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不仅看资产规模，还看变现能力，否则机会抓不住。很多企业发现，尽管我的资产规模很大，你也很大。但是此大与彼大之间最根本的差异就是，我们问你一个好的商机到来的时候，你能否把你的资产里面的一部分，甚至大部分迅速变现。很多企业发现，当我退出的时候或者当我，要离开这个行业的时候，我变不了现。我很多资产沉没了，出不来了，所以很多公司，看着买了很多设备，看着形成了很大的规模，如果你不要这个设备了，如果你要退出这个生产了，设备没人要、变不了现，那么就出现一个非常大的资产思考。你是在购买资产支出，是否就应该思考这个资产，是否具有可变现性，否则的话你只是资产量的大，而不是质的优。
1.资产结构的三个维度
?自有资产和负债的比例
?优质资产占总资产比例
?具有行业定价权的战略性资产
表面上看这两个公司的，资产规模大体相当，我们就会说，资产回报率不一样。
那么回报率背后到底是什么在起作用呢？就是资产结构在起作用。有人说这个资产结构，我没办法，它就是那样的，他以为资产没盘活，死了。但是我告诉你，也许今天你没办法，但是如果10年经营下来，资产结构是坏的，你一定负有责任。你为什么一开始，就没有对资产结构，把这个弦上紧，一开始就管理，资产结构的问题呢？
举一个很简单的例子。全世界汽车厂商，都有很多平台技术。所谓平台技术，就是车壳子底下的，各个部件之间的匹配关系。尽管很多公司的车型很多，但是它只有少数的平台技术，平台技术很难，拥有一个平台技术，要投入很多资金、精力。每一个平台技术，要对应着很大量的一个零配件的采购、管理。而很令人遗憾的是，像通用、福特、这么一些大汽车厂商，拥有很多平台技术，但是你们也知道，平台技术越多，对应的管理就越复杂，到最后他挣不到钱，是一件天然而然的事情。但是丰田就能做到，全球的这么多汽车，只有7个平台技术，共享7个平台技术，只是不同的车壳子和内饰。很多汽车的底下的，车里面装的东西都是一模一样的，这就是所谓的平台技术。但是最令人惊讶和欣赏的是，丰田的这7个平台技术背后，是一个总的柔性平台，它事实上等于是变换一下，其中的一些组成部分，就形成一个平台了。大量的零配件统一化，大量的部件采购，供应商管理统一化，这才是使得它，能够如此赚钱的真正的奥秘。
比亚迪亦是如此，比亚迪发现不管是做汽车、做手机、做任何东西都可以呈现一种新的资产结构，那就是用人工来代替大量的设备。人工加设备，这样一种生产方式，比亚迪认为传统上中国，只注重了进口设备，注重了自动化而没有注重发挥大量的工程师的能力。如果生产线上面，充斥着能干的工程师，大量的工程师在那里组装，现场生产，少量的机械辅助。这个公司的竞争力将会何以强大。
2.虚拟资产管理
通常的供应链管理，外包管理，轻资产运作战略本质上就是虚拟资产管理。
再来，我们发现整个公司里面的资产如何配置。从简单的设备不动产到技术，到知识的优化的配置，促进它流动，资产在不同的地方，它的效果不同。有人说得好，垃圾只是放错了地方的资产，它照样是一个好的优质资源。只是放错地方了，同样的，企业里面的不同的资产的配置会导致不同的结果。那么你母公司如何识别各个子公司的能力，如何识别各个子公司作战的特点、经营的特点，促进资产的优质的流动、优质的配置、这才是你资产运作的一个核心的东西。
3.非经营性资产管理
像很多企业傻乎乎地把这个非经营性资产配置给子公司。所谓非经营性资产，就是楼堂、管所、酒店。因为它子公司一方面搞专业经营，一方面管非经营性资产。难道子公司是这面的专家吗？
很多企业大量的非经营性资产散布在各个子公司里面，既没形成专业化、集约化管理和经营，又不知道子公司经营水平怎么样。就像有一天你去唱卡拉OK，发现今天特别神勇，唱帕瓦罗蒂、唱胡里奥、唱刘德华都很像，结果你突然发现原音没关掉。因为非经营性资产楼堂、管所、酒店的收入或高或低掩盖了你经营好或坏的问题，形成了假象。认为你经营得好或坏，但是事实上，这就给母公司带来迷局。如果你把资产配置不好以后，反而会给你如何判断子公司，如何调节和决策子公司，带来迷思。
4.资产经营效率
如何进行这个管理？最后如何提高资产经营的效率，子公司拿着这么多资产，它到底怎么经营，有个子公司要求升级换代。买新设备的时候，你能不能同意它。为什么？还有，有些子公司要求把某些资产卖掉的时候，你同不同意。为什么？（作者：华彩咨询集团总裁--白万纲；联系作者：mars.bay@china-co.com电话：4006969110华彩QQ：1307588370）
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