一年一度的春晚据说是汇聚了全国的一流演员，而演出过程真正受到广泛关注的注定只是一部分，演出过后能余音绕梁、广为传颂的恐怕就更是凤毛麟角。这就是一流选手和超级明星的区别。NBA汇聚全球一流的篮球队员，进入决赛的队伍则堪称卓越。这条从常规赛晋级季后赛、直至总决赛的路程，就是从优秀通向卓越的路程。
一大批民族优秀企业的国际化行动，从海尔的“先占领大城市”，到华为的“农村包围城市”，目标只有一个，倚身世界卓越企业之林。而在经济全球化的背景下，世间再无净土。在强烈的逐利驱动下，所有能够用货币衡量的稀缺资源全部被按照经济学的规律配置，资源流动性越来越高，全球范围的圈地运动此起彼伏。昨天还在嚷着新经济“小即是美”的非主流企业，今天已成为巨型公司并沾沾自喜。对大多数企业来说，规模仍是衡量卓越与否的重要指标，因为规模常意味着资源配置的主动权。
从优秀到卓越之难，道路崎岖。稍有不慎，则功亏一篑。如成功晋升，则脱胎换骨。局中人酣战而旁观者心惊，从成功者的从容，到落后者的不甘，都耐人寻味。而如何从优秀迈向卓越的最佳路线，则堪称藏宝图，必然会吸引寻宝者的目光。
衡量组织的卓越与否，如果仅关注某个时点或片段，难以得出准确的结论。需要调整焦距看全局，回拨时针看历史。10年前，柯林斯先生，这位将寻找藏宝图视为终极目标的旁观者，迫不及待的要与人分享他历时数年比较研究而成的《从优秀到卓越》。柯林斯关注微观的企业个体，他将投资回报率作为衡量企业卓越的标准。这种将经济人以利益最大化为最终目标的假设，代表着现代社会的主流观点。
在柯林斯提供的路线图中，“人”仍然是主要的驱动力量。
从“独角戏”到“铁三角”
当企业告别了由个人英雄主义主导的创业时代，走向以价值观和企业文化为主导的前进道路上的时候，柯林斯发现，卓越组织的领导者的突出特点是做人的谦逊和做事的坚毅。这与中国传统价值体系中对“最佳领袖”的审美观相似。例如，在儒家的观点中，对“士”的要求是“士不可不弘毅，任重而道远”。而在道家哲学体系里，则强调“不自见，故明；不自是，故彰；不自伐，故有功；不自矜，故长”。
作为领导者，一方面要体现战略决策水平的高下之分；另一方面，作为领导团队成员之一，又需要搭建信息通畅、能够密切协作、相互信任的有效团队，在战略实施过程中设计出能力的合理互补体系，这两者缺一不可。否则，企业必然缺乏持续成长、实现卓越的动力。在我们提供咨询服务的过程中，曾目睹一家企业因原来“1个天才和1000个助手”领导模式而给企业继任者带来的困惑和巨大压力。这家企业的前任领导，无论是在公司总体战略，还是营销策略方面，都是把控全局的操盘手，凭借着对行业发展趋势、消费者的观念的准确把握，把企业从平庸带向优秀。但由于体制和个人的风格的问题，企业未能建立一个有力的领导团队，“大树底下，寸草不生”。而当“助手”需要走向前台、统领局面时，由于信息的长期横向屏蔽，开发、生产、营销等重要功能间的沟通常通过总经理采取“隔墙扔砖头”的方式解决，所以新任总经理对企业的产品开发、销售政策、融资渠道、重点客户关系等重要信息都缺乏必要的了解，就更谈不上去思考企业的总体发展的战略问题。而且，由于缺乏团队式的研讨互动，经营班子内部缺乏了解和信任，有的成员甚至公开扬言抵制新任的总经理，团队的组建和磨合也面临挑战。
所以，在领导体系构建方面，“刘、关、张的铁三角模式”更有利于企业持续成长。既有人运筹帷幄、把握大局，又有人冲锋陷阵，二者互相支持、互为补充，都是缺一不可、无法替代的。否则，即便是一个天才型的全能选手，任期内或许会给企业带来辉煌，但离开之后给企业也带来灾难。就如同天才统帅项羽，大包大揽，从战略到战术，全面负责，组织变成了天才的“独角戏”。而那些继任者就像习惯了做司机的人，当忽然需要坐到后排发出指令时，自然是不知所措。
美食家的品味和烹饪高手的技能
人才作为一种稀缺资源，却无法通过交易获得，市场机制是失灵的，必须要靠企业的管理，靠自力更生来实现。一般意义上再优秀的人才，对于卓越企业来说，都是半成品。
在选人方面，卓越的企业就像美食家，对人才的标准有着独到、明确标准而不肯折中，有着敏锐的感受能力去鉴别优劣，追求精致，杜绝粗劣。他设置了一个精细的模子，根据这个模子来选人，严格的设置了进入门槛。与我们合作过的一家国内连锁餐饮企业，正处于高速成长、规模不断壮大的阶段。在专业机构的协助下，企业不断提升管理水平，呈现了良好的发展势头，被国际的连锁餐饮巨头视为明确的竞争对手。与快速的扩张相伴的是对人力资源的大量需求，但企业并未采取“海量招聘、海量淘汰”的做法，而是基于公司战略对人才能力的需求，开发了一套系统的能力素质模型，为人才的选择提供了一个精确的“模子”并严格执行，这保证了引入的人力资源的质量。在培养人方面，企业又像一个烹饪高手，基于这套经过实践验证有效的能力素质体系，开发了针对性的培训开发计划，在人才进入之后进行精心的调理，利用自己独到的工艺和方法，为企业发展提供优秀的人才，提升与战略匹配的能力，这些都为企业发展和质量保障提供了有力的支持。
不做导演，做播种者。
通常认为，企业会在确定战略之后，再根据战略的需要去配置资源，其中就包括人力资源。这样的做法，企业领导者就像导演，拿着已经明确的设定了角色安排和剧情节奏的剧本，来寻找和配置演员，让演员适应角色的需要，来实现剧情。据说在电影界的“圣地”好莱坞，剧本的地位是如此之高而不容有丝毫改动的。但事实证明，如果单向的按照给定战略去配置人才的“导演模式”来操作时，常难遂人愿。我们合作过的一家民营企业，在产品开发和营销方面都有着很强的竞争优势，为了满足不断扩大的市场需求，企业决定大幅扩建工厂、扩大产能。而当时的生产管理人才的能力根本无法满足规模呈倍数扩张后的需要，决策者的逻辑是，先扩建，然后根据需要重新招聘组建一个新的团队来管理。当新厂房建成、投产后，原有的管理团队因为没有得到认可而持观望态度，新的团队则存在建制不全、不能适应文化、离职率高的问题而无法有效进入角色，结果新厂管理陷入混乱，新设备因匆忙上马而问题重重，产品质量合格率下降，计划产能无法实现等，甚至出现客户、库房、保安串通盗窃的现象，企业迟迟无法进入正常运转状态。
而在卓越的企业，奉行先人后事的原则。作为少数能够在IT行业内发挥全球范围的影响力的国内企业，我们回顾联想在其发展历程中，对人和业务的处理方式。他会以人为中心，对业务进行切割，为人才提供一个可以发挥才干的舞台。或者，为小舞台上的主角提供一个更大的舞台，充分发挥其潜力。他们不做导演，而做播种者。人才，就像种子，是其关注的焦点所在。先是精心的挑选适合自己需要的种子，剔除那些不适合、不合格的，再根据种子的特性和需求来提供合适土壤，保持温度、湿度的适应性，及时的修枝、给养，直至结出果实。人才的潜质就像这种子，是决定收获的内在的本质因素。
不过，在40年前，一位悲天悯人的社会学者舒马赫却将目光从微观的企业个体转向了整体，超越了经济，关注人类的发展，出版了《小的是美好的》一书。在舒马赫的笔下，形形色色的自行其是的逐利者，包括企业和国家，均成为他的棋子来统筹安排，以实现他的“乌托邦”理想。他分析了追求规模的过程中带来的严重资源浪费、对环境不可逆转的破坏等种种问题，提出了“小的是美的”的观点，给“规模论”的崇拜者敲响了警钟。长颈鹿一旦跌到就很难再爬起来，因为笨重。大海潮起潮落，无数贝类成了盘中餐，因为弱小而经不起风浪。一个土狼团队足以正式的向狮子发起致命的进攻。土狼的尺寸是小的，是处于劣势的，但他更灵活和团队作战，可以全方位的展开攻击，就成为优势。狮子是强大的，是优势，但又是缺乏灵活性和单一，又成为劣势。
面对这些在追求卓越过程中的种种问题，你说是大好，还是小好？大未必好，小未必不好。外部环境使然、自身能力使然。物竞天择，环境塑造组织，影响组织的规模。而所谓卓越，则是力量和灵活性的平衡。
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