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本人做开发时写的一篇东西（开发手册的前言），看能否有帮助：）
前 言
在发达的市场经济国家，零售业已经从社会生产系统的终端行业转变为先导产业，并对整个社会经济产生一种深刻的影响。为什么会发生这种变化：因为高速发展的科技促使社会生产力前所未有提高，大部分国家和地区都从卖方市场转变为买方市场，也就是说，顾客的需求得到了前所未有的重视，市场营销思想已经从产品转向顾客，全员营销、顾客满意已经成为市场的主流思想，而零售终端直接面向顾客，他们最直接地了解顾客的需求，因此成为整个生产系统的先导产业。
随着时代的前进，零售业本身也发生着巨大的变化。其表现有如下几点。
其一：商品因素在零售业的地位降低：在过去的零售业中谁能够采购到好的产品，谁就会在竞争中取得优势，但现在名牌的重要性以及零售商之间的相互效仿使得他们很难获得不同的商品组合，而顾客也难以感知这种差异，如果顾客在几家零售店内同时发现类似的品牌，那么顾客光顾哪一家商店就同该店的商品经销技巧毫无关系。
其二：对顾客进行保证的义务从零售商处转移到生产厂家：新技术促使更好的产品产生，有一些品牌对于顾客有着特殊的意义，着一切表明消费者在注重产品的质量和自己的品位的同时，对于经营者并不十分在意。摩托罗拉、诺基亚、西门子这些品牌本身就比它们的经销商店能给顾客带来更好的保证。
其三：顾客选择商品的多样化、顾客生活质量的提高，以及顾客对便捷购物的需求也是零售行业的巨大变化。
其四：信息技术的高速发展也促使零售业发生巨大的变化，通过它们可以扩大控制范围，制定新的分工方式，并极大的促进总部与基层店铺的责任转移。
那么，零售业的变化对连锁开发与管理又将产生什么样的影响呢？
随着商品因素在零售业中的地位的降低，零售业选址的重要性日渐突出，以往酒香不怕巷子深的说法再也不成立，而在国外对与零售业成功的秘诀已经归纳为三条：选址、选址、选址。随着顾客的变化，促使零售业开发管理中对商圈内顾客的调查越来越细致。对顾客的了解越来越深入，以至于能对日后的营运管理产生指导性的意见。随着保证义务的转移开发管理中对于加盟店的开发更具有低成本，高效率的抢占市场的意义。
因此了解零售业的变化，对于零售开发的重要性以及考虑的要点就会有较深刻的理解，并在日常工作中加以注意。
关于连锁加盟店的开发是建立在公司远景规划中的，是关系到公司未来发展的生死攸关的问题。因此要求我们的开发人员以严谨务实的态度，以科学的方法去开展工作，而不是凭臆想或没有根据的假设去做开发。
在我们开发人员进入一个市场或一个商圈进行开发的时候，首先要做的事就是做好市场调查，市场调查的要素包括以下几点：1：宏观环境：市场基数、市场的增长率，市场的更新率，市场容量、市场容量的地区分布、有效市场容量以及市政规划等。2：消费环境；市场容量的人群分布、消费者行为分析、消费者信息等。3：商品服务与销售促进的调查：商品服务的展开、商品信息、顾客促销偏好的调查、销售促进的形态、销售促进信息的调查等。4：具体商圈调查：顾客动线的调查、商圈交通状况调查、人车潮流分析、时段人流分析、商圈道路商店分布、商圈租金等立地因素等。5：竞争调查：竞争的对手、竞争者数量，竞争者经营状况，竞争者优劣势分析等。
在上述调查结束之后，我们就可以对整个市场和具体的商圈有了一个清楚的认识，在其指导下制定公司连锁店开发计划，并以开发计划指导我们日常的访店选址工作。我们应该认识到我们公司连锁店开发的程序绝不是选址 开店，而是市场调查 开发计划 选址、挖店 开店 。我们还应该认识到，公司连锁开发的工作绝不是一件短期能完成的工作，也许我们为了等一个金店面会花上半年、一年甚至更长的时间.
一个明确的开发计划，对我们的开发作业有着指导性的作用，我们制订一个开发计划又要考虑哪些问题呢？那就是1：我们的目标是什么？2：在哪里开？3：开什么店？直营？加盟？4：开多大的店？5：怎么开？6：开店后怎么评估？
我们的目标是什么？这个问题其实包含两个方面。1：我们的总体目标是什么：根据总公司的任务分解我们地区需要多少直营店、多少加盟店？根据市场的分布情况我们准备怎么布点？2：开某一具体门店的目标是什么：在这个商圈我们的店在销量上要达到什么标准？要建立一个什么样的形象？怎么样去达到我们的目标？我们的店开了后希望对商圈造成什么样的影响？对顾客的影响呢？竞争对手会有什么反应？我们怎么应对？
在哪里开和开什么店这两个问题其实在我们进行市场调查时就可以确定。根据公司的整体思路就是用最少的资源控制尽可能多的终端，因此我们可以确定的是在每个地区的行业集中地我们一定要开直营店！而次级商圈我们就用加盟店的形式去控制。
怎么样确定店的大小？也是全公司曾经多次讨论的问题，我们认为确定一个店面的大小并不是仅仅根据其面积来定的。而是要考虑各方面的因素。
A：根据店的性质
直营店：我们认为作为直营店是行业集中地的代表公司形象的店面，因此要求直营店使用面积不小于100平米，门面的宽度不小于8米。高度不小于2。8米，门外人行道宽度不小于5米。
加盟店：要求加盟店使用面积不小于60平米，在其所在商圈中面积最大和/或位置最好的。
B：根据开店的目标
根据目标销量：在开发计划中，我们已经给出了在某个商圈的目标销量，对该商圈的立地要素也有了详细的了解，因此我们可以结合公式算出我们所需的面积：
使用面积=月目标销量*平均利润*实用率/每平米平均成本
比如我们在某个商圈每月目标销量1000台，平均利润100元，实用率60%，平均成本500元/月/平米。代入公式：使用面积=1000*100*0.6/500=120
那么从效益方面来说我们的店面不能超过120平米。
根据目标形象：门店的目标形象对门店的大小也有一定的影响，太小的门店给顾客的感觉是不正规、不放心的，因此在规划门店的大小的时候也需要考虑。
根据每平米的效益：在本节的第一条我们已经给出了门店最大的使用面积计算方法，那是门店大小的极限，我们在展店时另一个考虑的就是效益问题，在我们的市场调查中已经预计了在某一固定商圈的月销量，并应该有目标效益，如果我们希望有20%的投入产出率，那么我们在第一条的例子中平均每平米的成本应该为600元/月，这样最大的使用面积就是100平米，我们才能在预计销量的基础上获得20%的投资回报。
C：根据商圈评估
在我们进行开发的时候，往往会遇到计划与现实不符的情况，比如我们的计划是开一个100平米以上的形象店，但由于商圈内根本就没有100平米的店，又或者店面远远超过100平米。在这种情况下就需要我们开发人员充分地发挥创造性，在商圈中创造出我们所需要的店面。如果实在是有困难，就需要我们根据商圈特点、竞争状况、顾客偏好等情况应变。
D：根据饱和度评估：
我们开发人员都知道，在调查商圈的时候有饱和度调查，其计算方法如下：
IRS=（H）（RE）/RF
其中：IRS=某地区某类商品零售饱和系数
H=某地区购买某类商品的潜在顾客
RE=某地区每一位顾客用于购买某类商品的费用支出
RF=某地区经营同类商品商店的营业总面积
饱和系数可以帮助我们了解在商圈内同业竞争是过度还是不足，同时对我们确定未来门店的面积也有一定的帮助：比如某地区1000万人口，手机拥有率为20%，预计年增长率20%，更新率10%，60%的顾客在A商圈购买，那么对于A商圈来说H=[1000*20%*20%+1000*20%10%]*60%=36万，调查得知A商圈RE=2000元，RF=5000平米，那么A 商圈饱和系数是144000元/平米，换个角度来看就是未来一年中在商圈不变的情况下A商圈每平米销量是144000/2000=72台，每月每平米6台，如果我们想在该商圈取得1000台每月的销量，单从饱和度来看需要167平米。再结合SWOT分析以及上述其他因素的分析我们就可以确定未来门店的大小。
在确定了上述问题后，开发作业的下一步就是怎么样开，我们在市场调查中应该已经了解竞争对手以及顾客的情况，针对我们的优势、对手的劣势、顾客的偏好等做好促销等工作，那么一个好店面，甚至金店面就诞生了。
对门店的评估也就是对开发部门的评估，其最重要的评估标准就是开发计划中设定的目标是否达到，其中目标销量的达成应该是最重要的指标。
目标销量的达成 40%
目标形象的达成 20%
对商圈影响效果的达成 20%
对顾客影响效果的达成 20%
总之，门店的开发是一项需要大家花费大量时间和心血的工作，我们工作的好坏直接关系到门店日后经营的好坏。本手册试图以表格管理的形式，对公司的开发工作做一些定性、定量的工作，希望对大家的工作有所帮助。 |
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