[原创]一个企业十二五人力资源规划的实例

tonywu

 

文/吴成云fficeffice" />

十二•五已经离我们越来越近，各个企业都开始进行紧张的十二•五战略规划，其中人力资源规划是战略规划的重要组成部分。

一是确定十二•五人力资源规划目标

首先是确定企业的十二•五战略规划的目标，以及相应的愿景、使命、核心价值观及战略目标体系。

根据上述战略目标确定人力资源管理十二•五的发展目标是：有一支能力充沛、士气高昂、业务熟练的人才队伍，有一个连续不断发现、培养、留住人才的机制，有良好的人才储备，建立以人力资源规划为纲领的有效而科学的培训与发展、薪酬与绩效等管理体系。战略目标同时要求有一个执行力非常强的人力资源管理体系和较高执行力的管理团队；要求人力资源部成为企业战略合作伙伴，积极主动地工作，成为企业的心腹知己。

战略是由人来实现的，为了达成十二•五战略目标，必须在人才建设方面做出安排，所以提出企业十二•五期间人才建设方面的目标，即人才建设工程。

二是人力资源规划原则

（一）战略传导原则

人力资源所有工作只能是一个中心，那就是战略。公司战略最终是需要通过员工来有组织地实现的。但员工有组织地实现，是需要通过改正或提高员工的战略性行为来落地的。人力资源规划就是要通过组织过程和相关支持系统相互匹配，鼓励和激发员工对公司“大愿景”的理解，然后产生自发性的战略性行为，所以需要确定战略人力资源传导机制以找到人力资源管理为战略实施服务的确切逻辑关系。

（二）风险控制原则

人力资源规划还要与公司内控体系紧密结合起来，识别出人力资源管理过程中的风险，分析并确定各种类型风险的有效控制措施，充分保证人才培养与人力资源管理过程处于受控状态。

（三）动态性原则

公司所面临的外部环境一直在变化，随着战略目标的逐步实现及调整，人力资源规划也需要及时做出相应的调整；不能简单的将人力资源规划理解为静止的数据收集和一劳永逸、永远不变的应用。

（四）符合企业生命周期原则

企业处于不同的生命周期，其人力资源规划的重点与内容是不同的，如果确定目前企业处于成熟时期，则人力资源规划的重点则是保证员工队伍的稳定，同时还要注重培训和开发，提高人力资本准备度及人员使用效率，力争在同行业或某一地区保持劳动效率及人力成本效益的优势。

三是企业分析

首先进行人力资源需求预测。以企业经营目标和发展战略为依据，分析业务量增长趋势，分析人力资源未来需求和未来人员流失率，进行人力资源需求预测。根据企业未来每年度经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标。

然后进行人力资源供给预测。在进行人力资源需求预测的同时，对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间内企业可获得的人员数目和类型。主要任务：分析外部市场适合的人力资源供给情况、企业无形资产对当地人才的吸引力、企业薪资政策对人力资源的吸引力、地理与政治因素、竞争对手的战略倾向、教育因素和新资源的提供、国家发展程度和就业水平，并汇总人力资源供应量，进行人力资源供给预测。明确企业内部人员年龄、级别、素质、资历、经历和技能等特征，分析有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及可采用的培训项目等方面的信息。考虑人员在组织内部的运动模式即人员流动状况（人员流动通常有死亡和伤残、退休、离职、内部调动等几种形式），并利用随机模型预测人员的变动率（包括离职率、调动率和升迁率）。

最后，在盘点、评估现有资源和对未来需求与供给进行科学预测的基础上，测算人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面）和超员配置的领域，明确今后三至五年切实可行的人力资源规划目标，提出人力资源需求计划（含年度需新增招募、下岗分流、转岗调配等内容），制定人员总规划、人员需求规划、人员供给规划、人员补充规划、培训开发规划、政策调整规划、投资预算规划等内容，以期调整企业现有人力资源的数量、质量、结构和整体素质，一定程度上实现人力资源的供需平衡。(待续，见下部)

[此贴子已经被作者于2010-4-19 19:34:22编辑过]

tonywu

 

四是企业十二•五人力资源规划fficeffice" />

（一）企业人力资源战略

企业人力资源战略：战略主动型，侧重提高人力资本效益的人力资源投资战略。通过聘用足够数量的员工形成备用人才库，储备多种专业技能人才；注重员工开发和培训；注意培育良好的劳动关系；同时管理人员要确保员工得到所需的必要资源、培训和支持；企业对员工是一种投资，注重个人与团队共同发展，多从内部招募，大规模的发展和培训计划，运用“内在激励”多于“外在激励”，优先考虑企业的总体发展，强调企业的整体文化，重视绩效管理。

（二）企业人力资源战略可视化

在确定企业人力资源战略的基础上，制定出具有企业特色的人力资源管理战略地图，将人力资源战略可视化，有利于将企业人力资源战略在公司高层管理人员、职能与直线部门管理人员及全体员工中进行有效地传递，化人力资源战略为员工具体的行动。

（三）企业人力资源规划的流程

（四）企业人力资源战略工作组群

根据人力资源战略目标、20/80管理法则及人力资源规划的流程的要求，确定企业对应于各个关键业务流程的战略工作组群。

企业战略最终是需要通过员工来有组织地实现的。从人力资源战略地图中每一个关键内部流程所要求的能力开始，确定企业的战略工作组群。这些工作组群的员工决定了公司战略优先任务的80%，其中处于战略工作组群的员工人数，不超过公司员工总人数的20%。                                                                  

（五）企业人力资本准备度

在确定战略工作组群的基础上描述人力资本准备度。人力资本准备度指标反映了员工技能、知识和价值观的有效性，这些技能、知识和价值观，主要用来执行对战略成功至关重要的内部流程，以确定战略实现相对于各个战略工作组群的准备情况。即根据战略目标实现及关键业务流程的要求，确定各个战略工作组群所需要的合格人才数量，通过构建战略能力图解，确定人力资本的合格标准来审视公司现有各个工作组群合格的人才数量，找出人才差距，然后要针对性地进行人才培养，以提高人力资本准备度。

然后开发并提高人力资本准备度。第一步根据公司战略地图确定战略工作组群，从战略地图中每一个关键内部流程所要求的能力开始确定；第二步构建能力图解：人力资本 = 知识 + 技能 + 核心价值观；第三步评估人力资本准备度；第四步制定人力资本开发计划，人力资本开发的手段 = 招聘 + 培训 + 在职开发 + 同级交流。

在进行人力资本开发（关键人才建设）的同时，还需要制定相应的配套计划，这些计划主要有：接班人计划与员工职业生涯设计计划、员工配置计划、员工退休解聘计划、员工补充计划、员工作用计划、培训与开发计划、绩效管理计划、薪酬计划及劳动关系管理计划等。

tonywu

 

五是企业人力资源规划配套的保障措施fficeffice" />

解决企业的人才之困，应该站在提升企业的整体管理竞争能力的平台上。其着眼点不应该是短期，而是长期的；不应该是战术层面，而应该是战略层面的；不应该是工具性的，而应该是目标性的。提升企业的整体经营管理竞争能力，塑造企业的人力资源核心竞争力，其根本之一就是要有一支能力充沛、士气高昂、业务熟练的人才队伍，有一个适合企业自身发展连续不断发现、培养、留住人才的机制。还需要建立一套以战略为中心，在人力资源规划指导下保持内部一致的人力资源保障体系。

（一）根据人力资源规划，每年制定人力资源工作计划（滚动年度工作计划），并保持与经营计划的一致性，使人力资源工作完全服务于经营业务。

（二）根据战略工作组群的战略能力图解要求建立公司人才库，这个人才库分成两部分，一是已经具备较高能力的关键人才，二是有潜力但工作业绩还有待提升的高潜力人才。通过一套系统的人才选拔标准与程序来充实人才库，有区别地对待人才库中的员工，给予更多的机会。

（三）专门针对各个关键岗位，建立接班人计划与关键人才职业生涯设计。加强对关键人才与高潜力员工的使用管理，通过企业文化建设、人才库建设、职业生涯设计来保证员工行为向战略行为转化。通过多条晋升通道的设计，搭建没有天花板的员工舞台。还要强化激励与约束，赏罚分明。

（四）加强绩效管理，保证绩效计划与战略指标的一致性，选择合适的绩效考评工作，定量与定性结合，尽可能量化考评，通过系统性的绩效沟通与绩效辅导，有依据地对各层级员工的绩效进行评估，对绩效考评结果进行综合的多层次应用。

（五）建立以业绩文化为主导的人力资源管理文化，关注战略目标的实现、关注工作成果，以体现公平、公正、公开及高标准要求。

（六）加强战略性素质模型建设，提升能力。通过工作分析与岗位价值评估，确定战略工作组群（关键岗位）的能力图解，有针对性的分层分级培训；建立员工能力测评中心，以量化员工能力提升情况。

wjh907

很好，收藏了，正好需要，谢谢

我就独特

我还以为那女的离开了回来再看车和男的都不见了呢。

xulxu

学习了，不错

ygf200188

顶一个！

fangyuan12

感谢分享。

陈小新

太好了,谢谢无私分享!![em64]

kairui

太好了,谢谢无私分享!!