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昨天看了论坛里一个关于离职员工离职最后一天又想留下的帖子，略有所感：
1、作为企业的HR
很多人说HR很难做，企业的部门繁多，要面对的人自然多，更重要的是处理各式各样的人事纠葛，究竟是站在企业的立场，还是站在员工的立场来处理，如何用人？如何留人？
上面提到的帖子最后楼主的公司是如下处理的：
“我们公司是个不错的500强跨国公司，这个员工是个技术工人，绩效还是不错的。从公司文化角度决策是要留的，因为HR的观点往往是和企业文化相符的。
部门经理为什么不想留，因为目前他的部门不缺人手。但其他相关部门还是需要这样的员工的。但在人员管理上，部门经理往往忽视公司的整个大环境，更多的看重自己的小领地。
最后，通过这个预离职员工与自己的直接主管进一步沟通（当然也有HR的间接指点），主管最终还是说服这位经理留下了这位员工，确保了他的合同连续性。同时，我们也建议这位员工可以积极申请最近公司发布的其他部门内部招聘岗位，通过内部调岗的方式缓解和原部门的尴尬局面。
但不知道后续情况如何？他会不会主动申请？因为目前我还没有收到他的内部岗位申请表。”
个人还是认为不留用这样的人员。一个要和你离婚，走到民政部门门口又反悔不离的人，此后，你还能爱他如初嘛？而一个能轻易被说服离婚，又被说服不离的人，你的爱人又会如何看待你？
既然作为HR，你的定位就当是人，关注点：有用人的人，被用的人以及备用的人。
适合的人难找，一个人口大国都成问题，那就真的是怪且怪了。究竟你是为了60分工作，还是为了80分而努力积累？
一个HR必须具备：一双透彻的眼睛+一对无阻隔的耳朵+一个灵敏的鼻子
什么人是什么性格，有什么技能这些是很多HR都知道的重要基础的人力信息，那么什么人现在和什么人要好，那个部门的领导对那个下属比较倚重，那个下属和领导之间有了什么小摩擦，那个领导不喜欢自己的那个部署等等................这些恐怕就是必备的功课了，至于哪些员工该调整，哪些人员该私下谈话教导，抑或是该做哪些换岗培训HR心中应该早早有一本小册子了，对于该出现的问题，必然也能做到防患于未然了。
按照这样的思路分析，上面公司的HR应该早在那个表现还算不错的员工离职前，而其他部门又有需求的条件下，就设法让他转岗，前提是当然还是能留且想留，最迟也该在该员工离职申请时，这样做了避免了后续的恶性妥协，也可减低该员工与上司继续交恶而再次离职的风险，何至于要等到最后。
2、中层管理者
当然在这整个事件中，似乎那个部门主管是关键，如果他不.......，也许员工就不会离职了，事件也就自然没了。
中层管理者竟是以自己的喜好在选人、用人，还是？
人，能获得提升，必定是过去为企业做出了贡献，未来有可能做出不小于当初贡献的（排除皇亲国戚），既然是这样能为他的贡献带来作用的人，必定是他的首先，这是人之常情，在正常的工作中，也必然掺杂进个人的好恶，毕竟人是有感情的动物，人以类聚物以群分，是自然属性，感情掺入的尺度和选择的标准则显示了其管理水平的高低。唐太宗不是也有想杀了魏征这个农夫出身的谏臣的时候嘛，何况其他人，而且也不是每次都有一个明事理懂利害的长孙皇后及时制止的。
那么是不是这样的错误必须出现，连阻拦的动作都可以避免了？
也不是，除了个人追求自身能力的不断提高外，周围人友善的帮助也是必要的。
排除那些不想继续上升的人，那样的人身边估计也不会有值得用的人才。优胜劣汰，自然择之。
3、中层管理者之间
在没有利益冲突时，各个层管理者之间的消息分享是准确且客观的，当然消息的消化程度就取决于对个人事业的帮助程度了，因此，那个离职又留下的人员，如果去了其他部门，做了顺民且没有问题的好市民也许还能长久，一旦和上司有了冲突，无论好坏，再次被排斥是必定的，要是再加上原来上司的一句闲话，恐怕后境堪忧了。
说了一箩箩，似乎都在就事论事，那么究竟该如何，简单的说，一个人既然在这个岗，就做到这个岗的最好，具备该具备的技术，解决好你该解决的问题，如能将问题扼杀在摇篮，更能体现出你的高瞻。
以上所有权当作练习题解答，不论是非对错。 | 
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