CIO如何发现“不拉马的员工”？
在管理界，有一个故事流传已久。上世纪初，一位年轻有为的炮兵军官上任伊始，到下属部队检查工作。他在几个部队发现一个相同的情况:操练中，总有一名士兵自始至终站在大炮的炮管下面，纹丝不动。军官不解，询问之后，得到的回答是:操练条例就是这样规定和要求的。
军官回去后，反复查阅军事文献，终于发现，长期以来，炮兵的操练条例仍因循非机械化时代的规则。站在炮管下的士兵的任务是负责拉住马的缰绳(在那个时代，大炮是由马车运载到前线的)，以便在大炮发射后调整由于后座力产生的距离偏差，减少再次瞄准所需要的时间。然而现在，大炮的自动化和机械化程度很高，已经不再需要这样一个角色了，但操练条例并没有及时调整，因此才出现了“不拉马的士兵”。军官的发现使他获得了国防部的特别嘉奖。
“不拉马的士兵”的发现，对企业管理者来说，可贵在于，它提出了由于制度缺陷，企业中普遍存在着、但却又容易被管理者忽视的现象——部分员工冷漠、装样、逃避、磨洋工，让企业难于察觉、感受这种无形伤害。
“不拉马的士兵”的现象不可小视
的确，如今企业普遍面临着一个管理难题——“不拉马的士兵”的滋生漫延。由于管理制度的缺陷，一些员工感到自己被轻视或者不被赏识或是不能作为，不少员工躲在公司的犄里旯旮中，发泄着抱怨和不满，虚度光阴，得过且过，无所作为，消极怠工，与公司渐行渐远，慢慢地变成了“边缘人”、“隐形人”，更令担忧的是他们还将这些消极、不良情绪传染给其它员工，导致新的“不拉马的士兵”产生。这就是“不拉马的士兵”的典型特征。
此况在最讲技术性、最具挑战性的大中型企业IT部门较为普遍，令CIO很无奈。
这些“不拉马的员工”在组织中的存在几乎被企业管理者、CIO忽略或漠视，在CIO眼中，他们不是一个个鲜活的个体，而只是一个个各据其位的“齿轮”、“零件”，成为部门视若无睹、没有个体存在的意义的“隐形人”，而他们自己也甘愿置身于公司之外，不愿再努力，只会机械写些代码或做网管等，象牙膏一样挤挤才能出一点点，准备默默无闻长期耗着，甚至时机一到就走人。
部分IT技术员冷漠、装样、逃避，对企业而言，其实是很受伤的。一方面企业CIO难于察觉、感受这种无形伤害，另一方面即使CIO发觉到蜘丝马迹，也难找到制止这种“润物细无声”行为滋生的办法，受伤难于避免。“不拉马的士兵”就如一盆水，部门就如一只青蛙，当冷漠、装样、逃避的员工越来越多时，这盆水就会越搅越浑越热，而CIO却仍察然无觉，悄然间积累惊人的破坏力，足可将IT部门这只“青蛙”烫伤。
如何识别“不拉马的员工”?
那么哪些是“不拉马”的员工的行为、现象，CIO如何识别IT部门里的“不拉马”的员工?以下行为、现象可作参考、界定：
1、不记得企业经营宗旨、理念，不关心公司、部门年计划目标以及实现如何;
2、只会做传声筒，缺乏监督检查、控制功能，工作只浮在表面;
3、自身缺乏技术、业务水准，不懂得怎样去管，也不想提高;
4、凡是没有一个标准流程，工作缺乏动机、目标，做到哪就算到哪;
5、身体健康水平下降，活力不足，对工作缺乏兴趣;
6、工作业绩平平，至少一年得不到部门组织的肯定和激励，却无所谓;
7、自我价值得不到实现，无力感或低成就感总是涌现;
8、总是当众抱怨公司或自己的部门这不好那不好，对公司或自己的部门有一种消极、抵触情绪;
9、总感觉努力是没有意义，事事无动于衷，主管的话被当作耳旁风;
10、薪酬已好几年没升，都在吃“大锅饭”，总觉得干好干坏都一样，直想混日子;
11、不早退迟到，但厌倦加班，总喜欢找理由推脱;
12、没提企业合理化建议，甚至部门也一两年没见他的意见。
如果IT员工认同其中的2-3个答案，他可能会是一名“不拉马的士兵”、员工;如果认同3-8个，他已是一名不拉马的员工;如果有9-10个肯定答案，那就说明，该员工已难于继续工作了。CIO对此也应作进一步行动了。
对企业CIO而言，这些“不拉马的士兵”或如“无形之虫”，“伤”人无痕，令人寒怵。事实上，比起那些吊里浪当、愤青、刺头、坏孩子们的员工，这些表面平静、看似循规蹈纪的员工对一个企业或说是IT部门也许更具破坏力，因为“他们是一股潜行于组织深处的黑色暗流，在无声无息中，以极其缓慢却坚定的速度腐蚀着深层的组织细胞。”
凡此种种，足应引企业CIO们高度警戒。
CIO如何让“不拉马的员工”迸发潜能?
造成“不拉马的士兵”大量存在的关键性因素，就是企业管理制度不健全，相关主管没有对员工给予充分尊重，他们眼中只有员工工作的成效，只强调以适当的薪资作为员工价值与贡献的体现形式，而没有通过赏识、关心、激励与管理等多种手段结合，来激发员工对整个组织的热情与投入。
为今之计，CIO如何让自己部门的“不拉马”的员工，走出自设的“樊篱”，最大程度地激发潜能，为企业“拉更多的活”?
善用精神鼓励，让其“出风头”
如果企业领导和CIO能让员工感觉到真正的关怀与尊重，再怎么“不拉马”的员工、磨洋工的员工就会像对待家庭一样对企业这个“家”产生强大的凝聚力与归属感，甘愿出头，努力去适应公司，迸发最大潜力，主动把自己“现形”起来。
IT部门员工职业倦怠，甘愿无为，CIO完全可以采用精神激励的方法，给予必要的关心与荣誉奖励，感动员工的心，让员工乐于敢于展现自己表现自己。例如，CIO可向干得好的员工表示祝贺，最简单的方式是说一句“干得不错”;或者写一张手写的条子或一封电子邮件称赞员工的行为，对他们的工作表示认可;对于渴望社会赞同的员工，CIO可公开对他们的成绩表示认可，满足他们的成就感，使其现身并最终成为公司优秀团队一分子;定期或不定期开展的优秀员工评比活动也是必要的，也可设计一定的级别和头衔并创造出足够的层次，以一次次激励部门员工;为了加强团队的凝聚力和激励，CIO管理者还可召开会议来表扬那些有成效的个人和项目团队。
美国FineHost是一家IT公司，其激励措施之一是把平时表现平庸、最近工作却出色的员工名字张贴在公司大楼内，为受到奖励的员工颁奖，大张旗鼓宣传。长虹电器提出“三大满意”工程：员工满意、顾客满意和股东满意，在推行顾客满意(CS)同时，努力推行员工满意(ES)，大胆把员工满意放在第一位，让员工充分当家作主。
激发员工管理欲望，使其“冒尖”
研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。因此，CIO可让IT部门员工恰当地参与管理，适当进行授权，既能激励员工，形成员工对企业的归属感、认同感，自愿处处表现、冒尖，又能为企业的成功获得有价值的知识。
韩国精密电子株式会社实行一种独特的“一日厂长制”管理，即让员工轮流当厂长，管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理厂务的权力，若一日厂长对工厂管理、生产、工人工作等方面有意见时，记录在工作日记上，让相关部门员工收阅，部门主管依照批评意见纠正自己的工作。这一制度实行后，工厂的向心力因此大为加强，大部分员工踊跃争当“厂长”，深入到每个基层，努力展现自己的才干，实施当年即为工厂节约成本300多万美元。此法值得我们CIO学习。
CIO只要充分放手让自己部门员工干，激发其管理欲望，哪个员工甘愿躲在公司或部门不起眼的角落混?
加强绩效考核，寻找更适合的位置
目前大型企业IT部门通常机构庞杂人浮于事，不拉马、不干活的员工不少，因此要通过建立绩效评估考核机制来实现对部门不作为的员工进行有效管理、配置，更好打破“大窝饭”。
主要是要对部门、项目成员合理制定定员定额标准和竞岗办法，进行岗位动态考核，对员工的业绩、素质、技能等进行评价，从德、能、勤、绩四个方面全方位进行，但重点是考核工作实绩。然后以考评和考核结果为依据，可对员工的职、岗、薪进行调整。还可对不能胜任本职、本岗人员及未能竞聘、竞争上岗技术人员，进行转岗或培训。
目前千篇一律的IT开发管理模式可能导致忽略“不拉马”的员工的存在及其合理价值，因此根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作能力潜能的做法，为“不拉马”的员工寻找更适合的位置，是十分必要。
例如，CIO可分析判断那些“不拉马”的员工属于进攻型、那些属于稳健型、那些属于保守的，然后可把进攻型的派到有挑战性、需要快速提升业绩的重点业务、新工程，专业、技术能力较强、稳健型的可派做些深度性的研发项目、课题，提供技术支持，而那些保守型的则可分派做些后台服务、行政工作。因此CIO在制定绩效机制、调配岗位时一定要考虑到部门里“不拉马”的员工的个体差异，因人施教，以各尽所能，充分展示自己，收到最大的激励效力。
引入末位淘汰，迫其卖力“拉活”
当然对那些技术差、态度不好、拒绝悔改、仍不胜任者的的“不拉马”、磨洋工的员工，CIO则要进一步实行末位淘汰制，目的是通过对末位的强行淘汰来增强这些员工的危机感和紧迫感，让他们从角落走出来，不再躲躲藏藏，来共同推动企业组织的整体进步。
企业对于绩效考核的分布有着硬性的要求，如IBM奉行自己的活力曲线，每年都要求部门领导对他们管理的团队进行区分，必须区分出哪些人是属于最好的20%，哪些人是属于中间的70%。哪些人是属于最差的5-10%，表现最差的员工如无改良的空间，通常都要走人。
末位淘汰主要是为能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能。
提供有竞争力的薪酬，激其活力
薪酬虽然不是激励员工的唯一重要因素，但绝大数员工仍希望能够得到与其业绩相符的薪酬，而建立科学动态的绩效评估体系，提供有竞争力的薪酬，才能进一步鞭促、激发隐形IT部门员工的积极性、创造力。
同煤集团在建设创新型企业的过程中，引入“赛马”机制激励人才，其着眼点和核心内容就是改革工资评级标准及办法，员工实行“三工并存，动态转换”——即优秀工人、合格工人、试用工人，凡新进厂工人均有一定试用期，期满合格的转为合格工人，反之优秀工人可能因工作失误转为合格工人或试用工人，以既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬，形成职务能上能下、工薪能升能降的用人分配机制。
而针对管理人员，海尔实行的以定期考核结果为依据是四级动态考核，对科技人员、研发员的底薪设计是“给你一条船，进退浮沉靠自己”，按新产品在市场上获得的经济效益的提成获得薪酬。
以上管理之道，都值得CIO和企业管理层触类旁通，学习借鉴的。
CIO如管理好您的“不拉马的员工”，部门绩效将增进一半。 | 
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