|
|
吉利汽车终于领到了和沃尔沃的"结婚证",开始憧憬未来的幸福生活.这可能是李书福创业以来最大的一次豪赌.我们当然期望吉利-沃尔沃的婚姻能创造一次奇迹,但是纵览跨国收购案例,这可能是最不应该指望奇迹发生的地方.跨国收购鲜有胜算,尤其是那些以小吃大、以弱吃强、以发展中国家吃发达国家的案例更是让人揪心.有上汽在双龙的惨烈失败,有戴姆勒与克莱斯勒的黯然分手,有宝马整合罗孚的伤心往事,有福特收购捷豹、沃尔沃的无功而返,我们不能不多一分清醒,少一分陶醉.
吉利应该从先驱和先烈们那里得到哪些经验和教训呢?
首先,最好的整合是"不整合".现阶段,中国企业的管理基础与跨国公司相比还存在不小的差距,特别是中国企业管理系统和流程的缺乏,使得收购双方融合时会出现严重的排异反应.因此,TCL整合汤姆逊业务遭遇了太多的抵抗,导致执行力大大受损,整合计划难以落实.联想整合IBM PC业务没出太大的乱子,很关键的是,一方面把联想划分为联想中国与联想国际两大块,另一方面先留任Steve Ward做CEO,后又挖来戴尔高管Bill Amelio接任.等到"杨柳配"重出江湖时,整合的文化敏感期已经度过.吉利汽车也意识到了整合的风险,强调会保持沃尔沃的独立性,但是一旦面对财务压力是否还能准确把握分寸感是值得存疑的.
其次,"不整合"不等于"不作为".明基收购西门子手机业务时,充满了对西门子的崇敬,由崇敬而生怯意,最终选择了让西门子原来的团队继续操盘.但是在依赖德方团队的同时,明基却没有有效的系统去监控西门子的重整进程,甚至连财务数据和销售数据报告都严重滞后,用明基董事长李焜耀的话来形容就是"在黑暗中飞行",结果可想而知.估计李焜耀设想了很多种失败的可能,唯独没料到会以这样的方式收场.
再次,希望和现实之间的距离需要用理智来丈量.吉利表示将使沃尔沃的汽车销售量在五年内接近翻倍,达到近60万辆.整合之初,企业往往描绘出美好的图景,但实现起来绝非易事.想想也简单,你要忙着整合,竞争对手自然会趁火打劫、加强攻势.2004年联想收购IBM PC跃居全球第三,但宏碁悄悄发力居然在2009年超越戴尔成为全球第二,这不能不说和联想忙于整合无暇四顾有关系.上汽当年也信誓旦旦要用中国市场激活"双龙",但结果却令人大跌眼镜.如今的中国汽车市场虽然高速增长,但已经进入竞争白热化阶段,要想创造销售奇迹恐怕并非易事.
此外,财务输血压力不可轻视.沃尔沃2008年、2009年分别亏损16亿美元和9.34亿美元.吉利汽车每年的净利润尚不及2亿美元,处理不慎就有可能被财务黑洞吞噬.与吉利18亿美元的嫁妆费相比,西门子把手机业务卖给明基不仅不要嫁妆费,反而倒贴了3.5亿欧元.不料在一年之内,"明基-西门子"就亏损了7.608亿美元,几乎等于明基集团的资本金(7.93亿美元 ).玩不起的明基只好宣布"明基-西门子"破产.2006年,面对欧洲市场高达2.03亿欧元的亏损,TCL也不得不"断臂求生",宣布终止"TCL-汤姆逊欧洲公司"除OEM业务外的所有电视机的销售和营销活动.宏碁创始人、明基董事施振荣则总结说"不打输不起的仗".
最后,最大的瓶颈还是老板本人.中国的民营企业是强势的老板文化,吉利汽车更是如此.收购后的整合其实是"磨合",磨合中的关键是沟通,而这又高度依赖于CEO本人的魅力.联想收购IBM PC后提出"尊重、妥协、信任",所有这些的基础都是沟通.上汽败走双龙很大程度上也是沟通出了问题:上汽解雇了不信任的双龙铁腕负责人苏镇琯,在技术转移等方面令工会心生怀疑,后来又宣布裁员节流,矛盾不断被激化.同样的话,老板说出来效果不一样;同样的话,老板当面沟通和让别人转述可能产生不同的理解.这也是杨元庆拼命学习英语的原因所在,否则找个翻译不是更省事?因此,CEO本人拥有跨文化的视野、沟通能力对有效整合非常关键.
但愿"吉利"这个名字能为吉利汽车带来好运.
(作者系中欧陆家嘴国际金融研究院副院长，为栖息谷特约专栏专家)
本文被《第一财经日报》刊载2010-04-06 |
|
收藏
分享
有用
无用