[原创]【大任主题会】中高层，您满意吗？

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【大任主题会】中高层，您满意吗？

                                                              撰文：大任咨询
2010年3月27日下午，清明时节，南京，南郊。在南京制造业企业集中地—江宁经济技术开发区将军大道155号，陆陆续续的一些小车驰进一座德式建筑的办公楼，这里是江苏大任管理咨询有限公司办公所在地。在三楼培训室，大任咨询的工作人员正热情迎接参加“大任主题会”的企业领导和专家。和以往一样，仅十余人参加的研讨会显得精致而独特。诚如研讨会东道主大任咨询的首席咨询师卜安洵老师所言：“大型论坛能看到热闹，大任主题会更能听到思考”。
中高层，您满意吗？
这一次，引发共同思考的主题是：中高层，您满意吗？
大任咨询高级咨询师吴文明老师作为主持人，在讨论一开始，让大家做了一项活动：与会每人在白板上，用几个关键词写出他们所关注的中高层问题。很快，大家都“亮出”了自己的题板。南京航天晨光环境车辆分公司项锦联书记：“融合”、“高绩效团队”，《华人时刊》黄如才社长：“共同价值观”；大贺传媒公司生产基地葛长淮总经理：“新晋中高层的评价”，知名危机管理专家郭明全：“元老级中高层的退出”……
似乎是角度不一，话题各异，但卜安洵老师很快剖析出其中*共同的关注点：“协调一致”。“企业管理都追求一致化的高效团队，但部门经理的难度是：每个员工本就不同；到公司领导又增加了新的难度：每个部门职能和流程各异；而如果发生企业并购，更多了不同企业间的排异性。所以管理很难，但抓手在中高层。”经他汇合各人的问题，提炼出三项具体议题：企业中高层元老如何和谐隐退？外部引进及新晋中高层该如何正确评价？在任中高层如何激励和管理？
元老员工的去与留
中高层元老如何和谐隐退？一边是现代企业管理的规章制度和新形势下企业发展的变革需求；一边是多年来伴随自己打江山为企业发展立下不可磨灭的功绩的老员工，对于许多企业领导来说，听凭感情或服从于制度陷于两难。这个问题在与会人员中形成了共鸣，南京航天晨光环境车辆公司分享了他们的做法：对于“富余”出来的老员工，采取弹性退休机制（离退休4-5年的），派遣他们在各办事处征讨一些过往应收账款，给予20%提成，既让他们自愿的把岗位让给更有能力者，又能从这样的工作中得到人生价值的体验和金钱上的收获，也为公司贡献他们的力量，可谓皆大欢喜双赢的局面。也有与会者提出可以通过岗位轮换的方式，利用元老的优势，将其安排到起监督作用的岗位上去，待遇不宜降低；主题会主持人吴文明提出“权力稀释“的概念：通过招人、提拔，在保持原有待遇的情况下逐步稀释该老员工的核心权力。
大任咨询首席咨询师卜安洵老师对此作了分析，他认为企业领导对于“老同志”应有两个理念：一是“财富”理念，再老的员工也有他的价值，不可能一无是处。二是“成本”理念，企业为老员工提供退休报酬是企业成长的“过程成本”，是不可推卸的职责。在些前提下，卜老师提出三种方式：以股权收益调换职务权益，以虚职替代实职，以制度建设支持人际沟通。
新晋员工的沉与浮
公司成长过程中，不断有新骨干的加入。由于缺乏良好的人才评判机制，企业老总对人才评判总是主观和随意，新进入者很难融入，缺乏安全感，增加了流失率。中高层人员流动性强，是人力资源管理者始终无法绕开的一个问题。与会者感到，企业很难找到一个好办法，来评价、培养、留住中高层管理者。
讨论中，卜安洵老师详细介绍了大任推行的两个管理体系，即胜任能力管理体系和绩效管理体系。胜任能力管理体系根据不能的职位要求，分析、确定该职位基本的能力素质要求和测评标准，在系统评价员工个性特征和能力素质基础上，判断职位符合性和培训提升的方向和内容。有助于企业因材施用，员工职业发展。绩效考核体系，采用BSC平衡积分卡原理和KPI关键绩效指标的设计思路相结合，BSC指明企业的发展方向，是做正确的事，KPI阐述了企业管理的标准，是正确做事。二者以终为始，螺旋式上升，成为了推动企业绩效管理的助推器。大任绩效管理体系，实现了企业战略和策略的结合，企业业务与管理的结合，企业组织发展与个人成长的结合。卜安洵老师特别强调，绩效考核应当明晰化、能够数据化，必须坚持可操作性。正如黄仁宇先生提出的用于解释国家治理的“数目字管理”，他从大历史的角度提出一个新的看法：即中国失败的原因无关道德和个人因素，而是在技术上不能实现“数目字管理”， 黄仁宇多次强调，中国传统政治中的“间架式设计”（即以一种抽象概念来掌握多样化的现实）是实现数目字管理的障碍，须为中国行政管理的效率低下负责。卜安洵老师对绩效考核明晰化、数据化的主张与此有着异曲同工之妙，由于企业管理中缺乏可供依照的制度、流程、标准，因而在企业管理中形成过高的交易费用，导致了企业的低效率、资源浪费和大量的中高层流动。胜任能力、BSC和KPI这些原本发端于西方的管理创新，在今天的国内制造业标杆企业中广为应用。华为也花重金在自己的企业构建了这一套体系。通过进行有针对性的指导，大任咨询服务的企业在多年前在客户企业中推广实施这套KPI+BSC考核体系和胜任能力考核体系，取得了很好的效果。
这样的工具和方法，无疑是先进的，加上成功案例的参考，让这样的工具和方法更具有吸引力了，与会者均表现出非常浓厚的兴趣，话题的探讨更加的深入了。他们指出，这样的方法能否实现，取决于企业领导者的管理理念、视野的宽阔与否，如果没有企业领导者的强力推行和支持，将难以改变企业员工固有的行为方式、培养新的工作方式。而这，又成为接下来的另外一个话题。
五步打造中高层
企业领导如何培养和打造中高层？一个非常普遍的现象是，现任中高层的工作积极性是一个由强到弱、激情有加到消极怠惰的变化过程。与会者道出了表象后面深层次的原因，企业老总与中高层的不信任感和沟通不顺畅是最为关键的因素，老板认为自己的手下“能力不行”、“责任心不够”、“只想自我利益”、“不想创新，不想开拓”；中高层也有自己的苦衷，“没有权力”、“没有资源”、“没有信任”、“没有时间”；同时中高层也面临下属抱怨的评价，“能力太差”、“自私自利”、“小团体主义”、“对自己培养不够”。就是在这样的两面夹击中，原来踌躇满志的企业干将变成了奄奄一息的消极者，老板不满、下属不满、自己更不满。那么，该如何挽狂澜于既倒，重新激活企业中高层的雄心壮志？大任咨询在主题会中提出了“五步打造中高层”的方案，概括起来就是画像→招募→任免→奖罚→同化。
第一步，画像。要什么样的中高层？画一张像，这张像越具体越好，为岗位制定一个很精确的岗位描述，可以依托大任咨询的组织设计、岗位分析和招聘设计服务。第二步，招募。基于多种原因，管理型岗位该当从内部选拨，如果采用外部招聘，只有技术性岗位的中高层成功性较大。对于管理型岗位外部招聘如何进行？大任咨询给出了三招式：提前量、专业化、基层制。提前量和专业化很好理解。为了防止企业员工对“空降兵”的抵制心理，我们建议采取基层制。具体如何实施？大任咨询的建议是，公司需要有健全的组织规划、工作分析和岗位说明，人力资源招聘、培训、选拨规范，结构化面试方式或专业化测评技术，还有尽可能标准化的人事合约安排。第三步，任免。中高层的任用有太多的讲究。比如责、权、利的设置；分权和授权的操作；计划、沟通和监督的实施。同时卜安洵老师提醒大家，人员流动是正常的，不可避免的，即使是中高层。区别在于，你是主动管理它，还是被动承受它。第四步，奖罚。善用胡萝卜和大棒进行管理，采用KPI体系。第五步，同化。所谓中高层的同化，指的是中高层中的每一位，从情感上接受公司为事业依托，从此不再三心二意，身在曹营心在汉；行为上自觉贴近公司要求，言谈举止，衣着风貌，都是“一家人”的作派；理念上完全认同公司追求，是非判断，得失衡量，大小识别，缓急安排，都能禀承公司良好传统和共同信念。要达到这样的目的，需要好多项条件：企业老板的视野和胸襟、企业与员工共同成长的理念和制度、公司期权安排或员工持股计划、企业生涯规划等。
期待，二个月后
有趣的讨论总是容易忘掉时间。从窗户西望，一轮红日正在慢慢沉向地平线。一张合影、一本书为本期大任主题会划上完美的句号。合影是与会者共同的影像留念，书是大任咨询赠予与会者的精神食粮。本期大任主题会是一场人力资源管理中面向中高层管理的探讨，大任咨询研究制造业、熟知制造业，与会人员把问题抛出来，大任咨询提供方案和思路。在这样的深度交流中，与会人员得到了启发，大任咨询得到了与制造型企业进一步交流、结识的机会，这也是大任主题会的意义所在。
两个月后，这里将进行另一场主题的研讨，让我们共同期待下一期“大任主题会”的到来。