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[下属要权，你给不给]
主持人：嗯，需要内外力相结合。三位有没有遇到过下属主动向你“要权”的情况？
人月神话：这个经常有。
朴人：有，但不经常。
wbsaor：有的，有时候这个是个借口，有时候这个还比较为难呢，做的不好。就是预期管理问题。
主持人：三位是如何看待这样的下属呢？
朴人：我比较反感主动要权。
主持人：又是如何处理的呢？
wbsaor：我特别欢迎主动要权的。
人月神话：我比较喜欢主动要权的，呵呵。
朴人：授权授权，主动权应该在授权方
wbsaor：要权说明他要么心态好、要么能力够。
朴人：如果不明确，下属可以要求明确权力的范围
人月神话：其实我经常讲的关键点是要权的下属当前岗位的本质工作是否能够做的很好，是否积极主动了？没有达到这个效果要权的我就比较反感了。
朴人：也有可能心态不好。所以要具体问题具体对待了。
人月神话：是的。
朴人：不同的人向你要权你的反应肯定是不一样的。
wbsaor：通过要权的这件事来明确目标，调整心态，沟通预期很好的。无论任何人都可以这样操作。
人月神话：是的。
朴人：不过要权也是一种很好的沟通方式，要权就说明有问题。
wbsaor：这个也可以对我们作为管理者的反馈，这个是个信号
朴人：可能是你忽略了他，可能是授权的制度不明确。
wbsaor：说明我们自己有问题。
朴人：也有可能是他的理想与现实有差距，不一定是谁的问题。
主持人：我们在工作中比较多的是部属工作任务，而很少直接提到“权限”范围。
人月神话：是的，讲的好。要权的时候一定要做好沟通工作。否则隐患会很大，同时对要权暴露的问题进行改进。
朴人：这应该是授权层次的问题，我现在就属于低层，部属任务的比较多；如果一个跨国集团的董事长授权给全球各子公司的经理，那肯定不是布置任务那么简单了。
主持人：确实。层面不同，授权方式会有所不同。在我看来，部属也是一种授权。
wbsaor：其实也提到了，因为角色确定了。
人月神话：高层的授权更多的和企业业务和经营目标匹配，结合紧密。而下层的任务授权往往并看不到与经营目标的关系。这说到另外一个问题，较底层授权的时候，应该让被授权人了解到工作的意义，工作对公司业务目标的贡献。
朴人：有道理。
wbsaor：围绕着客户、结果、流程的授权是针对人的授权。上司、任务、活动的授权是针对事的。那针对事的方式对人肯定有问题。
主持人：赞同人月的说法。
wbsaor：授权的预期管理很重要。
朴人：是的，希望通过授权达到什么目的很重要。
wbsaor：只有从未来的角度进行沟通和授权，才会对自己和对团队有更大的指导意义。基于过去的就是命令式授权，没有人愿意被改变。
人月神话：什么叫基于过去和基于未来？
朴人：我也有点不太明白了。wbsaor的理论性太强了，能不能通俗一些。
wbsaor：基于过去就是按之前的想法，多说的是结果。基于未来的是公司的意义和事件的意义，不断的重复这个意义，让所有人都朝着方向去。
朴人：是不是可以理解为共同愿景？
wbsaor：是被授权人的愿景。
朴人：基于过去就是基于过去的授权人的主观判断。
wbsaor：可以这样说。
朴人：有点明白了。又回到了一开始的利益说。利益同化，或者说是一种方式。
主持人：我们刚才说到下属要权的问题，那么做为管理者，如果你在工作中，发现你完成工作所需要的权限不足时，你是怎么做的呢？
人月神话：一定要及时反馈，不能最后事情完不成了才说。
朴人：权限不足时，有两种方式，向上级反映，要权；尽最大能力完成权限范围之内的事，不越权。
wbsaor：调整心态，改变方法，及时沟通，不断反馈。
朴人： 就是一个你能不能改变的问题。
主持人：三位觉得授权会影响到管理者在公司的重要性吗？
人月神话：不要到最后了给自己找客观原因，我资源不足，权限不足等，事后扯这些最没意思。
朴人：不会。这其实是管理层级的问题，下级对上级负责；再说，如果真有人才帽出来，对公司也不失为一种幸事，是金子总归要发光的，对人才，我们要关爱 提拔 创造机会，而不应该是压制防范。
wbsaor：会的，责任权利对等。
人月神话：这个问题要定义清楚，有效授权提升管理者重要性和权威。非有效授权绝对是降低。
[授权要遵循一定的原则]
主持人：做人要有原则，授权应该也有一定的原则。那么，在工作中，你在“授权”这件事情上，所遵循的原则是什么？
人月神话：给别人一些指手画脚，只说不干的印象。
朴人：执行力，忠诚，不能欺上瞒下，效果大打折扣。
wbsaor：事前预期管理，结果确认，需要帮助的内容确认，过程节点检查、及时检查反馈与奖惩，之后总结并调整授权信用等级。
人月神话：这个问题前面应该已经涉及过了。最基本原则还是回到企业文化上，开诚布公，诚信，包容，标准，纪律，责任等。
主持人：杰克·韦尔奇有一句经典名言：“管得少就是管得好。”您对此说法有何看法？
朴人：任何名言都是在一定背景下作者自身体悟最深的结果，不一定是真理，这句话也是一样。
wbsaor：说明事情已经成为流程，成为常态，管理者只管理例外才是基本原则
人月神话： 管理少说明在体外下了太多的工夫，很多东西沉淀到流程，文化，标准体系，培训里面了。大道无为，无为而无不为。管的少其实在管得少之前已经付出了太多努力。
主持人： 前几天听朋友说起过一家上市公司，公司打算在另一城市筹备成立一家新公司，这家公司的老板要把大部分精力放到新公司的筹备上，他准备把原先公司的内务授权给行政总监，这位行政总监年仅三十岁，到公司就职的时间是两年。这位老板苦恼该授什么权给他，三位可有好的建议？
朴人： 这里面牵涉很多因素：三十岁是一个不大不小的年龄，到公司入职两年还是工作年限满2年，这都不好说，最清楚的应该是这位老板了：如果老板信任他并且能力允许（能达到80%的胜任度就可），而又没有别的替代人选，放心授权好了；如不放心，放一个眼线在公司；再说，距离不是问题，现在交通这么发达，信息的传递会很快，及时掌握那边的信息就好了。
人月神话：这个问题前面基本已经涉及到了。涉及因素和环境，要具体情况具体分析。
主持人： 老板苦恼的是授权范围。
朴人：说明对他的能力和忠诚度还拿不准。
wbsaor： 从企业运营安全程度来讲
上策：通过流程，这个人就是个秘书
中策：流程和用这个人相结合
下策：完全信任此人，冒风险
1、从想法上来看，老板是需要一个守业型的人才，可以通过一般的测试和问话技术完成调整预期。
2、这个总监的预期要调整好，这个守业的工作工资不会太高，检查是必然的，人员需要变动防止成为小 团队，同时好的人也要调整走去新的地方发展，需要做好培训的准备。
节点控制和检查机制（常态的例行检查、突击检查的内容要准备好）
每月的业务质询会
完事之后调整授权的信用额度
主持人：那授权有必要书面化吗？还是模糊一点好？或者说什么时候应该书面化？
wbsaor：需要的。任何时候，一个是为了宣传，一个是为了责任的确认。
人月神话：尽量书面化。特别是角色岗位授权的时候。
朴人：因事而宜，应该正式时就书面化。
wbsaor：是的，让所有人都知道角色。
朴人：那合同还有口头合同呢，难道授权还都得书面化？
wbsaor：我建议全部书面化。
人月神话：同时最好是正式的会议宣布授权，让所有人都知道，这样下面的人才容易认可被授权人的权力。
wbsaor：三星公司车间主任还有正事的授权书和认证书，效果很好。很多人拿去找工作很管用。
主持人：书面化确实会比较正式。俗话说“白纸黑字”。
人月神话：是的。
主持人：三位在以往的工作当中，有没有一些深刻的，关于“授权”的经验，或者教训？或者你身边发生的也行。
朴人：这个一时说不来，有肯定是有的。
wbsaor：走两个极端。放任：就是授权完毕之后什么也不管。 胆小：什么也不放，亲力亲为。
人月神话：我遇到比较多的教训就是，授权后到结果无法完成的扯皮，具体影响因素前面已经分析过了。另外就是模糊授权，有些没有正式书面和公开宣布授权，导致职责权力不清晰。
主持人：最后一个问题，三位给我们大家（广大的职业经理人）提一些建议？
朴人：运用减法原则，把能让别人干的事都授权给别人，自己关注最公司最核心利益和最增值的部分。
wbsaor：把建立企业文化的权利留给老板，把收获利益的权利留给员工，把领导的权利留给自己。
人月神话：教练作用，文化积累，目标管理是基础，希望在这些方面做好了授权的问题自然解决。
主持人：非常精彩，感谢三位家人百忙中抽时间与我们一起分享授权的话题，辛苦了！同时也感谢家人们对“栖息对话”的热情支持，如果您也有自己的观点或想法，欢迎回帖加入我们的对话，我们期待您。
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