[原创]离岗测试-中小企业管理体检

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离岗测试

     “太忙了”、“到现在饭都没有时间吃”、“晚饭后还要马上回公司，忙是也成为了小企业的一种生存状态，30万、300万、3000万、3亿营业额都这样忙，管理者真的有这样忙吗？其实很多时候都是瞎忙，忙了下属的事情。

一般的小企业发展体现在：搬家至少要搬3次，学会开会了就正规开始，因为人多，一对一已经不行了，弄出制度是因为一碗水端不平了。那么是依靠个人的能力把控还是依靠流程和团队呢？最有效的方法就是离岗测！简单的就是你把手机关了，你的企业还正常运转吗？1天、2天、3天，还是一个礼拜你的企业还正常运营吗？

中国国情就是，唐骏先生在自传里说其实工作已经做完，但是盛大的氛围就是创业的氛围，只能和大家一起晚下班。不能让老大或者别人说闲话。这个我们暂且不考虑。

国外有一种离岗测试：企业把初级经理人抽调到培训中心，脱产培训几个月，然后由总部观察其离岗期间，他原来带领的团队的绩效和表现状况。如果经理人离岗以后，他以前带领部门的绩效没有变化，各项工作有条不紊，说明这个部门已经不需要这个经理人了，总部会把他晋升到更高的岗位上。反之，如果部门的绩效忽高忽低，工作勉强维持运作，总部会认定他只能担任这个职级的工作，回来以后会同级调动。如果这个经理人离开他的团队以后，他的团队业绩明显下滑，总部就会认定他不是一个合格的主管，培训结束以后降级使用。（网上摘录）

当企业离开你的个人管控之后，出现的一堆问题就是企业的结构与流程的突破，这个一旦突破了就让企业上了一个更大的台阶了。德鲁克说：利润是未来的费用，不突破叫等死，去调整和改变是找死，那么找死也比等死有趣的多！

能够做到离岗测试的是有企业文化做为企业的道德规范、合理的业务流程、现代化的企业制度、“梦之队”的核心团队，就如冯仑讲的4个天花板中的组织的极限。不追求其他的因素就追求目前能够操作的因素：运营的组织

内部运营的组织核心就是内勤系统，内勤系统的完善就是把企业信息流牢牢控制在了管理者的手中，衔接客户-员工的桥梁。中小企业，客户大部分都在老板手中的时候，内勤系统的完善能够帮助企业扩大规模特别是销售人员的管控与客户的维护。

所以中小企业的扩张最最关键的行动方案（资金流除外）就是保证客户的需求能够很顺畅的通过业务流程及时的反馈和落实，建立强大的内勤系统。建立完善之后企业开会就有意义了。

 

更加详细的操作办法正在一一落实，欢迎提宝贵意见

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目前特别是在中小型民营企业里，做工作实际上都是非常不容易的，我深有体会，基本上都是一个人做几个人的工作，工作量之在，常人是想象不到的。一个在外资企业呆过的人一般来说到中小型民企是适应不了的。

飞翔的蜘蛛

“如果这个经理人离开他的团队以后，他的团队业绩明显下滑，总部就会认定他不是一个合格的主管，培训结束以后降级使用。（网上摘录）”

这是国外，国内往往就给他升值了。

由此可见，国内企业经理人及高官们大多不会重视或口头上进行团队建设，实际上对团队建设的真谛理解有误。还是处于一头狮子带一群羊或者一头羊带一群狮子，过分夸大带队者的作用，如此，不会出现团队建设质的飞跃。

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离岗测试很多想法还没有完全形成可以让大家明白的文字。

 

二楼的

目前特别是在中小型民营企业里，做工作实际上都是非常不容易的，我深有体会，基本上都是一个人做几个人的工作，工作量之在，常人是想象不到的。一个在外资企业呆过的人一般来说到中小型民企是适应不了的。

 

 

其实这个测试更多的是对自己，中小企业是比较复杂，复杂的环境我该变不了，但是可以提高我自己的能力呀，不能就在复杂的中小企业就埋没了，通过这个测试让自己知道原来离高的水准还差很远，知道自己要提高那里。我自己的经历就是如此，发现很多时候回过头来看，原来之前的事情1年的可以半年完成的。

   反正管他在那里，关键是自己的能力管理和领导、运营能力能不能得到长足的进步！

 

 

三楼

这是国外，国内往往就给他升值了。

由此可见，国内企业经理人及高官们大多不会重视或口头上进行团队建设，实际上对团队建设的真谛理解有误。还是处于一头狮子带一群羊或者一头羊带一群狮子，过分夸大带队者的作用，如此，不会出现团队建设质的飞跃。

 

 

离岗测试更多的是关注领导者和管理者的结构化体系运营能力，运营才是核心，对团队来说只不过是其中的一个要素而已。写篇的目的就是提醒领导者和管理去关注自己的和企业运营能力。

   怎么管理和运营300万、3000万、3个亿的企业，怎么领导100人300人的，建立游戏规则和企业文化还有团队建设很重要，但是实际操作的时候是如何有8个杯子，5个盖子，这5个盖子如何盖好这8个杯子。这个是能力问题了

 

 

运营水平的高低体现到国外企业和中国企业的核心竞争力上来，中国的企业大部分不是常态，老想突破，国外的都是常态突破事情出现了还要罚款。之前不明白，后来感受到了之后发现的却是这样：企业的运营风险需要管控在一定范围内，否则全世界的分公司都乱套了

 

jywdfy

四楼的，见多识广，经历丰富。敬佩！

小企业里，创业期、发展期的公司，对员工个人素质要求更高，一个人当几个用，有时根本忙不过来。但是这样的公司也是最鼓励创新的.迫于成本的压力，你要求这样的公司做到这一点，几乎不可能。

大公司，分工明确，一个萝卜一个坑，几乎每人都是铁路警察，流程已经被细化，形成定势。如有逾越，可能会弄出大错误。这是接近现在流行的观点：管理的终极目标是平均工作量，分工明确责任到位。很多公司不断变化的目标就是这个啊。

所以，不要问中小企业的员工——少了你会不会一样；也不要问大企业的员工——少了你企业会不会垮。身在曹营，已经决定了你的作用和立场。

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有见地

bywx2005

学习了，也有此困惑