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去年底开始策划做流程规划。整个流程规划贯穿整个08年。经过半年的努力，已经取得了阶段性成果，而且工作进展还算顺利，基本可以做到按计划进度进行。
不过，前几天部门内部沟通时。大家提出一个问题：“为什么做流程规划”。
你觉得可笑是吧。其实，我也一样，听到这个疑问我一是感到突然二是感到可笑。是啊，工作已经开展了半年，研讨会也没少开，培训也没少做，内部期刊宣传也是铺天盖地，怎么现在还需要再回头思考“为何做流程规划”这个“超白痴”问题呢。
不过，仔细分析后，你的可笑就会荡然无存，相反随之而来的是压力。为何这么说呢？
流程规划工作可以说兴师动众，所有的职能中心及业务群组领导都亲自牵头支持和配合这个工作，甚至关联到了大家的工作考核。虽然谈不上全员参与，不过整个公司上下有不知道此工作的同事也比较难找，所以可谓深入人心。
问题是，大家一鼓作气，经过一年的不懈努力完成了工作目标。那又能怎样?
就在前几天的一次流程规划工作会议上，一个中心领导说了一句：“我现在什么表格都按要求填了，但我还是不知道流程规划有什么用途。”
所以，短期争取到资源让大家一起来配合做流程规划当然是值得庆幸之事，毕竟很多公司可能连这一点都无法做到。不过，问题在于“做完了又怎样”?
你总不能，带领大家往前冲，冲到尽头唯一做的就是就地休息吧。如果是这样，大家早知道就不跟你冲了。
所以，现在要返回去好好看看，当初为何要做流程规划。
翻查工作记录，我发现当初是这样描述的：
一、做流程规划的原因：1.战略落到流程上才能真正得到执行，所以流程规划是战略落地的基础；2.体系化管理的需求；3.分层管理的需要；4.流程优化的需要；
二、当初的流程规划成果有几个：1.公司业务全景图；2.流程清单；
三、流程规划的结果应用：1.把握重点流程；2.建立流程全景图，从总体提出解决方案；3.根据全景图和流程清单，从框架上优化；4.发现并解决流程衔接问题；5.发现职能缺乏重叠问题，促进组织体系优化；6.流程优化与审计的基础。
初步一看，也许你认为写得已经非常清楚了。其实仔细琢磨琢磨，随便就可以发现一些问题：
1. 做流程规划为了战略落到。凭什么说做了流程规划就可以落地？现在战略落地有什么困难，有没调研证明流程规划完成后就可以针对性地解决这个问题？怎么解决？具体？再具体？
2. 体系化管理的需求。目前公司的体系化管理体现在哪里？有什么需求？欠缺什么？流程规划的结果是一个静态的，是怎么解决体系化管理的呢？具体？再具体？
3. 分层管理的需要。现在大的端到端流程高层不知道如何认领和管理，规划后怎么就能认领和管理了呢？具体方法是什么？具体？再具体？
4. 规划成果是业务全景图和流程清单。这是一个目标，一个静态成果。然后呢。。。
5. 根据全景图和流程清单，从整体和框架上优化。整体和框架到底指什么？什么时间点由什么人拿流程规划成果用什么方法分析就可以达到此目的？具体？再具体？
6. 。。。。。。
所以，流程规划固然重要（你看，我又同大部分人一样犯了一个想当然的错误），但是如何真正落地才是重点。
全景图和流程清单，是流程规划的主要成果。取得这个成果当然非常重要（你看，我又同大部分人一样犯了一个想当然的错误。还不知道发挥什么作用呢，怎么就知道非常重要？有点想当然），而且也非常值得庆祝。但，我们需要关注的应该是怎么持续维护和有效利用它。
所以，在取得流程规划成果时，就开香槟庆祝实在是一件愚蠢的事。因为，也许全景图和流程清单是我们做流程规划工作计划时衡量是否成功的一个重要指标。不过，这只是我们专业策划者关心的。对于，其他人来讲，他们的付出刚刚完成，他们还在期待着我们接下来的动作，他们只有可以从我们接下来的动作中受益，他们才会持续地支持我们的工作，从而达到互动双赢的效果。也只有这样，大家才有动力持续支持流程规划的成果保持最鲜状态。否则，流程规划的成果很快就又会束之高阁。
所以，想到这里，你就知道，为什么你不能高兴的过早，因为艰巨的任务还没有开始。
也许，当某一天你离开这家公司的时候，其他人对你的评价是：“这个人还是蛮有能力，虽然现在也没看到流程规划到底能做什么，不过能系统整理出来整个公司所有流程的清单在我们公司还是第一人”。
你喜欢这样的评价吗？
所以，我很庆幸在流程规划还未结束前就开始意识到这个看似“超白痴”的问题。这样，我就可以在流程规划之前有充足的时间调研和制定可以真正落地的流程规划应用方案。
其实，不只是流程规划会遇到此问题。所有的流程管理工作就会遇到类似的困惑。
当你轰轰烈烈地开展某件工作时，突然某一天别人或者你自己会问自己“为什么做这个”。这个时候，你应该庆祝自己，因为你开始考虑工作背后的需求了。如果你工作很少回头审思自己工作的必要性，那么你的努力还只停留在表面。
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