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我所在的公司比较重视流程管理。或者说有一定的流程管理生存的土壤。
所以，在07年完成6个流程优化项目的基础上，08年启动了8个公司级别的流程优化项目。
无论是公司还是各中心部门都对流程优化项目表现了极大的热情。
事实上，目前来看，8个项目进展一切还算顺利。
但，前几天，在与领导讨论流程管理工作时。
领导突然说了一句：“流程优化再这样做就是思路一条”。
一听此语，甚是诧异。对于我们部门来讲，至少目前，流程优化毕竟是最能体现部门价值的工作之一。
不过，仔细思考，倒也有一番道理。
目前我们公司的流程优化工作的基本运作模型是：流程优化建议收集—流程优化需求分析—立项—项目评估—激励。
虽然，整体工作模式符合PDCA的原则，所以工作质量效果可以得到一定的保障。但同时也存在几个问题：
1.目前流程优化工作主要是职能群组总裁关注。
2.目前流程优化的对象针对具体的业务流程，相对来讲优化力度并不大。
3.优化过程并未与人力资源职责及考核挂钩。
4.流程优化未与公司战略挂钩。
所以，可以这样说，目前流程优化工作站得高度不够。
这让我想起了，我在上一间公司的经历。
我之前所在的公司，客观地说管理水平相当低。
作为两个副总的助理，我有幸参加了公司新成立的ISO小组。
小组的主要工作就是：针对目前的运作文件，提出改善意见。工作机制就是每周一次集中讨论会。
可以说，此工作小组取得了比较不错的成绩。一年的时间70多个文件逐个完善了2遍还多。
通过不断和公司高层的不断交流，使我对公司的战略（通俗地说就是老板心中公司的未来发展方向）也是比较熟悉。
有一次，我负责研究收发部（相当于跟单部门）的工作文件。
我发现诸多问题：客户货期无法满足、跟单员的职能不清、所有跟单员都可以到每个车间亲自跟单、各车间没有一个排单计划、经常发生急单延误不急单早早生产完成停留仓库、有些单生产完成但最终可能无法收费、各车间不知道自己的单量更不知道未来1天内的单量、每个工作单被跟单员写满了“急”“十万火急”“百万火急”“亿万火急”、跟单自己打印急单资料让老板签字就像尚方宝剑到每个车间督促、老板签字的急单资料过多超过车间处理急单承受力。。。。。。
我很惊讶，这种状况可以持续10多年，我也很惊讶这么多管理人员面对这些问题无动于衷的态度。
正是基于对公司战略的理解，使我对这些问题的实质进行深入的思考。
两周后，我完成了《生产控制改进方案》，主要三项改革措施：搭建内部ERP系统、成立生产控制部实行计划排单生产制、限制跟单员的职责。
结果，经过两年的努力，预期的效果出现了：工作流实现了信息化、计划生产秩序井然、各岗位接口简单统一、90%订单交货率。
现在，回过头来再看这件事，我想成功的主要因素在于：对公司问题现状及战略的结合。
试想，如果针对每一个问题去优化解决，我想永远也解决不了根本。
所以，领导说得没错。如果继续沿着目前的路做流程优化，前途不大。
如果想继续提升流程优化的价值，流程优化工作的下一步必须朝着以下几个方向努力：
1.流程优化向流程再造升级——提升优化的深度和力度，关注端到端流程的整体绩效。
2.由职能总裁关注提升到CEO关注——让流程管理工作更接近与战略和管理策略，关注战略如何落地。
3.由具体业务流程提升到组织架构再造——竞争对手的A岗位为何是我们公司的AB岗位组合，这可能不是单纯优化一个流程能达到的。
4.由单纯的业务流的优化提升到整体管理配套联动优化——关注管理的整体提升。
5.项目由随机的建议产生改由战略需求和流程绩效评估产生——提高流程管理工作的系统性和针对性。
6.关注问题转为关注公司战略——解决最急迫、最重要、产生价值最大的问题，不要妄想煮沸整个海洋。
7.由依赖高层支持向由流程所有者自主优化转变——让工作便得轻松和可持续，毕竟少数人的力量是有限的。
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