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第六 旧有管理模式的惯性
创业前期逐步形成的管理模式已经深入每一个老员工的行为习惯和思维习惯中。从而使得旧有管理模式产生一种惯性，这种惯性带动企业员工按照原有模式继续前进，扭曲了新的管理模式的推进进度。老员工抱着这样一种态度：“我们一直这么走过来的，从一个破草屋到现在的高楼大厦，都是在这样的管理模式下达到的，根本不需要引进这些华而不实的东西。”
第七 负责规范化项目负责人的激进和脱离实际
很多搞企业管理顾问的同行在进行一个企业管理规范化的进程时，不深入调查，不全盘考虑，一棍子将旧有的模式和文化打死，从起炉灶，强硬的激进推行，导致全员反弹，最终规范化进程难以为继。我曾经在杭州一家公司接手一个案子。在我接手之前，一个北京的顾问公司已经做了一年多，这个顾问公司在前期调查的过程中，专注于客户制度上的缺陷，而忽略了该客户管理团队的特点、发展过程中的文化沉淀以及企业现状，得出的结果是因为客户没有推行绩效从而导致了管理效率底下、员工执行力差，因此建议客户在公司内部大力推行绩效考核，并给出了绩效考核的方案----改版的《平衡计分卡》。通过半年的推行，该企业的管理层还是弄不懂这个考核如何进行，结果规范化进程只能夭折。
上面简略阐述了阻碍中小型私营企业的管理规范化进程的七大阻力，当然各企业具体的原因还有很多，这些只是我个人认为出现比较多的、影响比较大的七点。下面我将从一个顾问的角度来阐述我们在给一个企业进行管理规范化时如何破解这些阻碍，使得企业在规范化过程中真正获利，确保企业在市场竞争中有更高的生存能力。
第一 接单前的准备
不论作为个人还是作为公司，在接受客户聘请，帮助客户规范管理流程之前，首先，花费一定的时间了解客户的现状、发展历史以及目前存在的问题；其次，与客户的主要管理成员进行沟通，了解这个群体对企业现状的认识深度和对变化的接受程度；再次，拟订一个初步的规范化进程表，将其进程中可能会出现的问题和阻力清晰的标明，并提出可能的解决方案；最后，与企业的真正决策者进行面对面的坦诚沟通，并将规范化进程表交予客户，以取得客户的真正支持。
第二 前期调查
在真正接手案子后，我个人认为作为顾问开展工作的步骤如下：
1.调阅客户的所有规章制度和现有流程，而不是去做实际的考察。
2.在清晰掌握了客户已颁发的规章制度后，进一步深入了解该客户的发展历史，掌握该客户能够在激烈的市场竞争中不断发展的凭仗，即真正把握客户的企业文化精髓。
3.与老员工尤其是创业初期的老员工沟通，通过他们来进一步确认自己是否把握住了企业文化的精髓和企业的精神，并了解这些老员工的真实想法，了解她他们是否有改变的想法，想在哪些方面作出变化，同时也简略阐述一下管理规范化的目的和原因，以获得未来工作的助力。
4.与新员工沟通，掌握他们的需求和不满，掌握他们希望在哪些方面进行改变，以获得未来工作的助力。
5.调查原有制度是否得到真正的执行，如果没有得到执行（大多数企业都没有真正执行），就调查为何没有得到执行，是因为制度本身的不合理（这种情况非常少），还是有人在极力阻挠，了解这些人阻挠制度推行的真正原因，是因为权力受到限制还是因为利益受到损害。（未完，待续） | 
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