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初创企业如何快速进入正轨ffice ffice" />
文/朱国成
最近遇到这样一家企业：该企业老板原来从事机械制造业，现在基于一个投资机会，购买了一项具有国际领先水平的专利技术，进入高分子化学行业。在我进入这间新公司的时候——刚刚成立四个月，我发现公司各方面运作非常无序，一个突出的表现是各个管理层非常忙，而一般员工大多数不知道干什么，上面交代什么具体的事项就立即办理一下，之后就是等待下一个指令。
我了解到，公司已经建立了一个相对模糊的组织架构，一个办公室，主要负责公司行政协调、接待及后勤；一个工程部，负责厂房工程建设；一个市场营销部，在制定和筹划市场运作及销售网络建设；还有财务部，就是常规的工作；人力资源部还没有，一些职能由办公室代行，而薪酬之类的工作由财务代行。
面对这种情况，老板很着急，他对我说，我每天早上起来就着急三件事，一个是高级人才、一个是组织结构、一个是有执行力的员工。他问我，有什么好的办法让这样一个初创的公司快速走上正轨呢？
这的确是一个要命的问题。虽然对不同情况的企业存在不同的问题，但是也存在一些相通的做法。我把我的一些思考拿出来供大家讨论。
一、一个总的观点，企业必须快速成长、成熟
一个正常的状况是，从一个小企业一点点地积累、发展，不断解决发展中的问题，最后成长为一个大企业。其实像我们所知道的具有较长历史的大公司都经历了这样一个过程。
但是，在现在的情况下，恐怕用这种方式去经营企业成本是非常高昂的，而且成功的几率在降低。因为现在的企业所面对的竞争形势和以前大不相同，以前那种缓慢地——无论竞争对手、还是技术、市场的反映都是缓慢地、温和的竞争已经不存在了。
比如连锁经济型酒店，当如家模式得到肯定后，很快就出现了7天、锦江之星，以及其他很多模仿者；如果如家不能快速发展的话，很快就将是掉先发优势。而这种快速发展很大程度上依赖于一个成熟的组织。换句话说，现在的竞争格局留给那些缓慢成长的企业的机会越来越少了。这样，也就必然逼迫着企业快速成长，缩短企业发展的过程。
反过来，如果一家企业从一开始就具有较为成熟的组织能力，那么实际上提高了进入门槛，降低了被模仿、赶超的风险。
二、现实情况下企业有可能快速成熟
现在企业的经营不同于100年前，有大量的管理经验可资借鉴，有大量的管理人才可供使用——当然这只是相对而言。
比如，从如家走出的季琦再去做汉庭的时候，他一定已经具有相当的经验，虽然汉庭与如家的目标市场不同，但是大量的经验是互通的，这样很快汉庭就具有了相当的规模和成熟度。
而我们也看到，大量的中小企业为了缩短成长期，从其他大型企业招聘高级管理人员。或者企业在进入某一不熟悉的领域或阶段的时候，获取有经验的高级管理人才。比如新华都在上市和进入IT行业前，唐骏入主，很显然，唐骏加盟大大缩短了新华都探索的时间，从09年新华都在IT领域内的一系列并购行为看，唐骏的眼光和经验都起到了难以替代的作用。
这个时候不再是摸着石头过河，不是商鞅游说秦王的情形，商鞅创造的一套治国平天下的理论，自己也没有实践过，只有理论和思辨上的可行性，秦王也不知道他行不行；现在的问题是商鞅已经在秦国变法成功了，其他国家把商鞅挖过去就行了——当然存在水土不服的问题，但是毕竟有成功的经验；虽然在A地的成功不代表在B地一定成功，但是在成功的几率应当是更高的。
三、企业如何快速成熟
落实下来，企业如何快速成熟呢，我简单概括为亮点，一个是人，一个是模式，一个是领导。
所谓人，就是具有丰富经验的管理人才；所谓模式，就是包括战略、组织结构、管理流程在内的一系列管理体系。
人才，既然要进入这个行业，最保险的就是让寻找这个行业的专家来做，也就是职业经理人。在国外，已经形成了一个成熟的职业经理人市场；在国内，这个市场可能还不完善，但是这个网络是现实存在的。
当然在某些情况下，老板本人就是这个行业的专家。在企业规模比较小的情况下，所有者和经营者是合一的，老板自己来做也是毫无问题的。但一把手解决了，还要有一批高级人员的配合，尤其是营销、研发、生产、财务等关键职能人员。这些高级人员的获取可以通过猎头的方式进行，但我实际上很多老板更喜欢和信任熟人介绍的方式。当然，高级管理人员的配置要与企业组织结构结合起来综合考虑。
模式，也就是说企业在成立之前就制定企业发展战略、组织结构以及主要的管理流程。其中战略和组织是核心，战略可以粗、组织可以不完善，但是要有，引用波特的话说，有比没有好。因为我发现，如果企业没有战略的话——可以不是写在纸张上的，但老板必须想清楚、能够说明白，企业很容易涣散、高级管理者会动摇、会在大是大非上无所适从，虽然可能在具体操作上是没有问题的。当然，初创期企业的战略可能是一个粗略的，存在瑕疵的，但是一定要有。组织也是同样，可以是粗线条的，但一定要有一个基本的框架，可以没有部门内部岗位设置——可以交给部门管理者去细化，但如果连这个都没有，企业根本运作不起来。运作起来的结果也是，所有事情都在等待老板一个人的指令，我遇到的这家企业就碰到这样的问题。当然，战略和组织是相互制约、支撑的，战略想的越清楚、组织就会越合理。
企业的管理流程也是要迅速建立的。这可以参照现成的东西，重要的是形成一个规范，把大家的行动统一起来。比如前面提到的汉庭，在建立之初一定是建立起全套的管理体系的，否则没有办法去开店。而类似麦当劳、肯德基这样的快餐连锁巨头，可以在很短的时间内在一个陌生的地方建立起一家和美国本土一模一样的店铺来，这就是这个东西在起作用。
当然，战略、组织和流程都不可能是完善的，所以还必须加上一条，叫做持续改进。小企业完全可以随时发现问题、随时改进，这就是初创期企业的优势所在；但是修改一定要有一个底稿，作为修改的对象；反过来，如果一家小企业制定了东西不去改才是不正常的。
领导，就是老板的领导风格。我认为有三点很重要，一个是分权，一个是落实责任，一个是赏罚分明。任何小企业都是倾向于集权的，这个时候老板想不集权都不行，因为老板本人有可能就是企业最核心的管理人员，其他人不过是他的秘书班子；而且老板对企业的方方面面都懂行，企业规模又不大，这些都是集权的便利条件。而越是倾向于集权，才越是要分权，否则公司所有的事情都要向你请示，这还不要紧，关键是所有人的效率都降低下来了。但是，我这里的分权，主要是指想中高层管理者分权。
但是分权的潜台词就是要明确责任，明确中高层管理者的责任。责任、责任人，这几乎是不变的主题。当然这种责任不是完成某项具体工作，而是要对企业发展负有其职能方面的责任；在这一点上，很多中小企业容易出现这样的状况，比如财务帐务管理很清晰，但是资金链断裂了；把帐搞清楚，这样具体的工作容易做到，让一个财务负责人把企业的资金链平衡好就难了。而具体的工作是容易衡量和实现的，所以大家把精力都会放在这些方面上。于是老板就必须将这些“责任”向各级管理者讲清楚，必须请自讲。
接下来，就是赏罚分明了，要信赏必罚。有些小企业老板，喜欢在事前乱许诺，当业绩实现后又不兑现奖励承诺，真是小家子气；而有些时候又不敢于去裁撤出现不胜任的管理者，担心引发过大震动，担心企业禁不起折腾，真是妇人之仁。我以为，老板当然要权衡具体条件，但是赏罚分明是不能混淆的，要分清与具体情况的妥协和坚持原则的界限。
这是我目前的一些思考，欢迎拍砖。 | 
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