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领导形态之一：“我来决定”
领导形态之二：“我们一起谈谈，我来决定”
领导形态之三：“我们一起谈谈，我们一起决定”
领导形态之四：“你来决定”
每一位领导者都希望自己的领导行为能够达到预期的效果,但做到这一点并不容易。人与人的合作与交流是两个活跃分子的碰撞，其中有很多不定因素会影响甚至扭曲领导者的初衷。“情境领导Ⅱ”这一领导模式，就是帮助领导者将自己的领导形态与下属的不同发展阶段相配合，从而使领导行为有效。
近期，德尔福——清华研究所与世界著名的咨询机构卡·布兰佳公司合作推出经典培训课程“情境领导Ⅱ”，将领导的科学性与艺术性进行了有机地结合。
在过去地２０多年里，卡·布兰佳一直鼓励人们提高工作水准，使他们能获得所需的技能进而实现最高的工作期望。这就是情境领导的最初概念，并发展成为当今世界广泛应用的管理模式。此后，卡·布兰佳在此基础上又开发出了新一代的“情境领导Ⅱ”。
“情境领导Ⅱ”教领导者们在任何时刻诊断员工个人或团体的需求，进而采取最有效的领导形态。对一些员工，领导者必须提供大量的指导；对另一些人，鼓励和赞许才能产生最好的效果；而有些人，你只要把球传给他，他就会跑去得分。
“情境领导Ⅱ”的基础是建立在部属的工作能力、工作意愿和领导者所提供的支持行为、指导行为之间的互动关系上。如果领导形态与员工的发展阶段不适应，通常会出现两种情况：过度督导或督导不足。过度督导会使部属产生厌烦情绪，他们甚至会把精力用于怎样甩开你；而督导不足又会使部属产生挫折感，从而失去士气。
“情境领导Ⅱ”认为，员工通常会经历四种发展阶段:比如，一个新员工进入公司，通常工作能力弱，但意愿高，他处在第一阶段——热情高涨的初学者；学习会使员工的能力有所提高，但伴随着失败与挫折，他的工作意愿会降低，这便是非常关键的第二阶段——憧憬破灭的失败者；过了这一关后，员工的工作能力进一步增强，但外界干扰增加，工作意愿会不稳定，这是第三阶段——有能力但行为谨慎者；最后达到工作能力与意愿都很强的最高阶段——自我实现。
员工在不同的发展阶段，对于指导与支持的需求程度也会不同，所以，领导可对应地分为四种形态，指令型、教练型、支持型和授权型。可简单描述为“我来决定”、“我们一起谈谈，我来决定”、“我们一起谈谈，我们一起决定”和“你来决定”四种方式。
值得注意的是，员工的发展阶段和领导形态都不是能够简单套用的。不同的人，不同的事，不同的时间，不同的情况，错综复杂的情况会使领导者很难清楚自己该怎样做。情境领导的技巧便在于能够在若干变数中判断出下属对于指导或支持的需要量，并能灵活地使用不同的领导形态。
领导不是下属肚子里的“虫”，怎么能摸准下属的脉呢？这不仅需要领导者感悟与积累，也需要领导者与部属之间建立起一种伙伴关系。
据德尔福—清华研究所的所长迟启军先生介绍，德尔福公司内部进行了４次“情境领导 Ⅱ”培训，公司中已经逐渐形成了一种特殊的企业文化。有时员工会对他的上级说，“我现在Ｄ１了，请你告诉我该怎么办”，领导也会说，“我要对你实行Ｓ４了，做好准备啊！”（Ｄ１，Ｓ４均为“情境领导Ⅱ”培训中领导形态模型中的符号）在培训中使用的一些符号已经自然地运用到了实际工作中，上下级的交流又多了一种语言。
德尔福通过“情境领导Ⅱ”培训获益匪浅，这也是他们决定与卡·布兰佳公司合作，推广这一领导模式的原因。
卡·布兰佳公司副总裁兼董事总经理埃德温·本森认为，中国的企业领导者通常都是用一种方式对待所有的下属。双方的沟通通常是无效的，甚至会产生负面影响。“情境领导Ⅱ” 是一门具有可操作性的领导艺术，领导艺术是一种伙伴关系，它不是对员工做了什么而是与员工一起做了什么。
背景资料：德尔福—清华研究所成立于１９９６年，是一家以汽车工程技术为主体的培训和发展中心，由德尔福汽车系统公司和清华大学共同管理。
卡·布兰佳公司是世界著名的咨询和培训机构之一，创办于１９７９年。 卡·布兰佳先生因在管理方面有许多创新理念而闻名世界，他编著的《一分钟经理》一书风靡世界。 |
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