科特勒畅谈“营销美国” (marketing mind)[转帖]

zhaoleslie

科特勒畅谈“营销美国”
21世纪经济报道  　2003-11-05 12:17:12


　　米尔顿·科特勒　科特勒营销集团（KMG）总裁
　　科特勒畅谈“营销美国”，全球化的核心在于控制力

　　本报记者　茅以宁　段晓燕
　　　　　　　北京报道

　　全球化的核心在于产权，即控制力。全球化与是否拥有一个“国际化的名字”并不相干。

　　坐在记者对面，70岁的米尔顿·科特勒满面红光。
　　身为全球顶尖营销顾问公司———科特勒营销集团（KMG）的总裁，在营销领域，他拥有二十五年丰富专业经验。被誉为“营销之父”的菲利普·科特勒曾给予了这位胞弟毫不吝惜的赞美：米尔顿·科特勒是一位伟大的市场营销实践家。对于中国经济和中国企业实务，米尔顿既是一个勤勉好学的学生，又是一位有着独到见解的专家。
　　这是五年来米尔顿·科特勒第四次造访中国。
　　不过，米尔顿·科特勒的此次中国之行却大有别于前几次的“传经布道”，这回主要是为“营销美国”而来。

　　全球化的核心在于控制力

　　《21世纪》：您不断鼓励中国企业，应该尝试进入海外市场，树立国际化品牌，难道现在真是中国企业进入美国市场的恰当时候吗？
　　科特勒：当然！既然经济是全球化的，所以将来不会有企业仅仅能依靠在本土发展而壮大，存活并不像想象的那么容易。
　　因为欧洲经济停滞不前，美国经济只是大众型的增长，这意味着有大量的战略资产适宜被中国公司收购，这给中国工业打开美国市场提供了绝佳的机会。
　　比方说在美国，AndyBowers，它是个享有盛誉的成衣品牌。但目前它正处于困难之中，中国公司可以考虑收购它。为什么不收购这个品牌然后让美国人去管理它，为你的产品进入美国寻找一个好的市场切入点？中国企业有这个实力！
　　现在正是时候去买这些目前仍然还是便宜的资产。不要再等几年，等到美国经济复苏就贵了（笑）。
　　我想在未来十年里，中国企业购并美国公司会成为一个趋势。
　　《21世纪》：中国企业也正在努力走向国际市场，他们采取了一些做法。比方联想公司，最近他们大张旗鼓地将标识从“LEGEND”换为“LENOVO”，对此，你认为是中国公司启动海外战略的必要一步吗？
　　科特勒：我想联想这么做肯定有自己的原因。它迫切地想建立全球化品牌。但是，显然，换标识要花费数以千万，甚至以亿计的广告推广费用，而且品牌全球化本身就是个漫长的过程。这样代价太大。
　　《21世纪》：难道还有更好的办法？科特勒：并没有“最好的办法”
　　一说。但我认为，联想应该采取另一些思路。
　　比方在中国继续保留它的“LEGEND”这个强势品牌，而在世界其他地方选择其他的标识。我们可以从IBM得到启发。比如它的笔记本电脑，THINKPAD，就是一个最为典型的例子。它没有必要去加上前缀，特意指出这是IBM的THINKPAD。但谁会认为THINKPAD不是个全球性的品牌？
　　许多企业对于全球化的概念或多或少都存在一些误区。
　　要想全球化，可以采取不同的方式。全球化的核心在于产权，即控制力。这也是判断企业是否全球化的一个基本要素。全球化与是否拥有一个“国际化的名字”并不相干。许多公司针对它的不同产品都能树立不同的品牌。
　　比如，许多人都不知道GAME是怎么回事。确实，它在墨西哥使用另一个名字，而在世界其他地方，它又拥有不同的LOGO。那么GAME究竟意味着什么呢，这是否真的那么重要？其实，GAME最在乎的不是在优秀的产品上能冠以属于它的名字，GAME在乎的是在不同市场中拥有好产品的权力，所以它也是一个全球性的公司，非常赚钱。
　　《21世纪》：那是否意味着，中国企业的全球化，就应该伴随着它的多元化？
　　科特勒：这是两个概念，中国的企业可以在产品线上丰富起来，但一定要专注。
　　如果你关注一下美国公司，你发现现在只剩下很少的多元化公司。大多数的行业被专注的公司所控制。可口可乐不做手机，摩托罗拉也不会去卖饮料。不顾自身情况，想赚其他行业的钱，这个倾向在长期上会给企业的发展带来不利影响。
　　GE是个另一个比较特别的例子。但即使这样，目前的GE已经外包了一些业务出去，它已不像以前那样多元化了。
　　GE在大方向上很专注，譬如电器设备、医疗设备。确实，GE有GE金融，但GE从来不会真正进入银行业或保险业，它只是运用一些金融机制来给自己的项目融资。如果你对GE做一番认真研究，会发现如今GE的研究方向，集中在高科技的设备，它正在越来越专注。
　　这方面，海尔做得很好。它顺利地进入美国市场。海尔找到了一个很好的美国伙伴，同时采取了美国式管理，用国际化的思维理解品牌和渠道。比如它从不把自己的品牌打上地域的标签，很多美国人认为海尔是一个德国品牌。
　　但对于海尔是否应该进入手机领域，我有些顾虑。这方面，海尔不会有技术带给它的巨大优势。
　　实际上，多元化非常危险，因为它非常诱人，因为你想要得到更多的利润；但是你那样做得越多，你就越发在脱离了自身的核心能力而多元化。问题在于现在的这个世界上，你的竞争者都非常的专注，不能想象海尔同时与惠而浦、伊莱克斯、摩托罗拉竞争。这个场面太可怕了，如果你在这样的竞争中不能专注，你就会失败。

　　借助“跳板”进入美国市场

　　《21世纪》：对于准备进入美国市场的中国企业，您是否能介绍一些好的样板？
　　科特勒：事实上，在这方面，中国已经有了很不错的案例。
　　比如浙江万向集团。它通过收购美国UAI公司的股份，成为UAI的最大股东。并通过这个有力的渠道，万向集团可顺利扩展了它在美国的业务。UAI是汽车配件行业的主要生产商，占有了美国市场的23％份额。现在它不仅能为自己，并且也可以为中国公司生产汽车配件，所以这是一个非常有创意的并购。
　　许多中国企业也正在美国做同样的事情，制订战略、选择合作伙伴和建立营销通路。
　　广州珠江钢琴就是一家聪明的公司，它们在两年内就把韩国企业赶出了美国市场。它们收购了一家具有很好美誉度的德国小企业，通过它的品牌去占领市场。许多美国家庭以为他们消费的是德国品牌。
　　这些公司都拥有高超的中国工艺，并花费了上千万美元，战略投资一些海外企业，从而获取技术、渠道和品牌资源。
　　《21世纪》：对于一个企业来说，海外战略投资是至关重要，但具体如何去制定，并落实到执行层面？
　　科特勒：中国每年会出口大量的家电产品，但在出口的同时，中国企业也在进口相当数量的高技术产品，它们都是具有知识产权的高利润电子元件。进一步降低这些家电成本的方法，就必须想方设法获取这些专利技术。
　　如果能够并购企业所需要的技术，中国就无需付出高额的专利许可费。
　　另外，如果你是一个生产商，并购一些分销渠道是个不错的想法。这样能够保证你的产品可以通过足够便宜的渠道，出现在海外商场店的货架上。
　　我建议中国公司应该去关注那些非常重要的渠道资源。譬如像凯马特这样的折扣零售店，目前它正面临着空前的困境，所以也是被收购的好时机。它其实是一个非常顺畅的渠道链，更重要的是它的90％的商品都是来自中国。
　　只通过工厂赚钱实在太危险，因为激烈的市场争夺战，使得公司无法不去关注技术、渠道资源的价值。
　　《21世纪》：如果中国公司靠购并的方式进入美国市场，主要的障碍会在哪里？
　　科特勒：购并之前，首要问题是厘清你的战略方向。除此以外，购买美国公司没有什么大问题。就像很多欧洲的公司都买了美国公司，中国的企业在产权上不会存在任何问题，没有政治或法律上的问题，只有商业竞争上的问题。它们仅需要思考的是如何运营。
　　目前我知道，在江苏南京有一家民营企业，他们就打算通过收购一家在美国排名前100位的大公司股权，取得控股地位，从而将他们的产品卖进美国。可惜，我不能透露进一步的相关细节（笑）。
　　《21世纪》：类似的情况在20世纪80年代也出现过。当时日本企业热衷于收购美国企业，将产品打入美国市场，但最后它们的处境并不妙。
　　科特勒：是的。当时，日本人买了很多美国公司，但他们并不明白美国市场，也没有打算去了解，所以他们最终失败了。
　　同样，中国商界也需要花费许多时间去了解欧美。雇佣美国人、采取先进的管理方式、进入他们的圈子、相互交换礼物，我想中国公司会乐于做这些。
　　我想中国人会更加开放积极，你们的视野和倾向会更全球化，再过十年，就会出现大量非常了解全球化、把握机会的中国人，这仅是个时间问题。

zhaoleslie

do right things, then you do things right.
if you don't. you will find your hard working is nothing.

chinese should learn this well. we have no chance to regret.

zhaoleslie

以前我做事的时候总是急冲冲的,常常发生事情做到一半发现做错了,或者是方向错了.现在经过老板和自己对自己的调教好多了.
举个例子,做报表: 就是报表的基本格式错了,还有报表的基础数据源格式有问题.或者老板让做这个,你没注意搞成别的了,做了无用功.
后来总结,与其事后再改,不如再开始的时候花一点时间先确认好,做的事情的方向是对的,然后在开始干活,这样会比较好.
特别是重要的事情,由于会涉及相当大的人力和财力和物力,所以在做之前一定要考虑周到,保证基础是对的,以后要改也不用伤筋动骨了.
对于数据的处理同样需要小心,基础数据错了,那么对他们的引用就会全部错误,后果可想而知.
所以还是事前小心为妙.
虽然 ,道理好象挺简单的,可是在日常工作中,好象由于工作繁忙等等原因和借口,很多人都不会对此加以注意,出了问题再想起来,下次还是再犯. 主要还是要养成一个良好的工作习惯.
事前要检查,事后还是要检查.当然性质不大一样.
目的:将错误和损失减少到最低.

hollings

路线错误，方向错误。。。结果可想而知
工作中随时对一些问题的发现，修正
工作中的连续性，如果工作都很准确，相对而言可能会形成良好的循环
。。
灌点水
呵呵