[原创]如何提高核心研发技术人员离职门槛

柏明顿胡八一

柏明顿人力资源管理咨询公司高级顾问师   李老师
　　
　　某高科技集团人力资源总监盛先生站在窗前不断徘徊，桌上放着一份研发技术人员的离职申请报告，虽说从统计数据上来看，该公司的离职率并不高，在5%左右，远远低于行业平均值。但每个核心和骨干研发技术人员的离职都会对公司产生巨大的经济损失，这时他脑海中不断闪现出今年来研发技术人员离职后，去其他公司对公司产生的负面影响。
　　
　　1、研发技术中心研发技术人员黄某于2009年3月向公司提出离职申请报告，在同年4月该公司的竞标中，公司竞标人员发现其中最主要的竞争对手提供的竞标条件和样品的主要技术指标竟然跟公司的非常相像，最令业务人员惊奇的是该竞争对手的讲标人竟然是黄某，最终导致该公司失去了该订单，令总裁大发雷霆。
　　
　　2、2009年4月上旬下属事业部应用研发技术人员田某向公司人力资源部提出离职申请，同年10月在国际高科技产品展销大会上，该公司参会人员发现该事业部竞争对手展出的产品无论技术参数还是产品规格等方面，跟该公司产品非常相似，甚至某些技术参数比该公司更有改良。后经该事业部业务人员调查发现，竞争对手的研发技术总监竟然是今年刚从该事业部辞职的田某，集团人力资源部对其进一步跟踪调查，发现尽然是竞争对手为了使产品性能上有所提升，通过猎头公司找到了该集团核心研发技术人员黄某，为了将黄某成功挖走，不惜将黄某的年薪提高了2.5倍。
　　
　　3、2008年3月事业部应用研发部核心技术骨干党某和区域经理李某，先后向公司提出辞职申请，后经人力资源部跟踪调查，两人是被猎头公司挖到与该公司竞争对手公司，分别担任市场总监和研发副总经理，在该公司多次竞标中，虽经过该公司多方防范，但该竞争对手还是先后几次因此而胜出，令公司蒙受了较大的经济损失。
　　
　　解析

　　虽说合理的员工流动是企业人才优化的一种方法和方式，但是企业面对自身辛辛苦苦培养的核心技术人员被竞争对手恶意挖角，也显得很无奈，如以上盛先生所面临的尴尬一样，如果不批的话，违背了《劳动合同法》规定，属于违法行为。《劳动合同法》赋予了劳动者更多的权利，使用人单位在用人、管人和留人上完全处于劣势，如关于劳动者离职，《劳动合同法》第三十七条规定：劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。劳动者在试用期内提前三日通知用人单位，可以解除劳动合同。法律赋予了员工更加自由的离职条件，受到企业的约束性越来越小，核心技术人员和关键研发人员的流失，尤其是加盟竞争对手后，如以上案例中所述，往往会直接对企业造成较大的经济损失，更不用说企业通过社会招聘和校园招聘人员后，所付出的培训成本、人工成本就无法回收了，使企业也处于两难境地，如果直接培养的话，人才流失会直接或间接都进一步抬高了企业的用工成本，如果不培养的话，企业就失去了持续发展的源动力。因此，如何提高研发技术员工的离职门槛（尤其是防止员工恶意离职，不顾职业道德约束直接加盟竞争对手）成为企业新的课题，也是困扰大多数人力资源管理人员的共同课题；如何增加研发技术人员的满意度，使其能长久的呆在企业中，这些问题都有待于人力资源管理人员和企业的中高层人员去研究；尤其是企业如何应对部分公司为了短期的利益，通过恶意人才挖角，不惜重金强挖竞争对手的核心和关键技术人员，以达到其短期内技术快速提升的目的，造成人才的恶性竞争。
　　
　　解决方案

　　作为企业的人力资源管理和中高层人员，幻想像竞争对手一样，通过单纯增加该类人员的薪酬来留住研发技术人员，是不现实的，因此，要想在短期内解决核心和关键技术人员的离职问题，只有通过提高研发技术人员的离职门槛，才能达到短期内控制研发技术人员离职的比率。
　　
　　1、摆正心态，正常看待人员流动，正视核心研发技术人员的离职问题。正如人生的悲欢离合一样，将离职淡然地当作夫妻离婚，“离职就像离婚，员工可以‘再嫁’，企业可以‘再娶’”。但幸福的婚姻，更多基于企业做一个有心胸和有远见的‘老公’，员工也要做一个有爱心、忠贞的‘老婆’。 虽然骨干离职是企业最痛心的事情，但也不应该让对方嫉恨一辈子，当年应对林彪的叛逃，毛泽东曾经释然地说过“天要下雨，娘要嫁人，让他去吧”，因此，针对核心研发技术人员离职，企业应具有较大的包容心，即使是国内知名企业如创维还曾经出现过陆强华的“集体背叛”；联想当年也有孙宏斌的“带头造反”；坚秉“狼性文化”的华为，也有曾被视为接班人的李一男的“二进二出”的离职创业事件，因为业务和华为直接竞争，任正非不惜花重金成立“打港办”，予以了沉痛打击，这些人都曾经是他们所在企业的顶梁柱甚至接班人。相反经历过这类事件后，企业内部针对该类员工可能出现的问题，进行了综合整治，加强内部管理，修炼内功，反而，致使很多企业进一步增强了对高技术人才的吸引力。因此，面对核心研发技术人员的离职要摆正心态，反正中国人才市场比较大，多他一个竞争不多，少他一个竞争不少，即使短期内受损，我们一样可以找到更诚信的合作伙伴，忘掉已经离开的这个人，鼓舞团队的士气，调整竞争的策略，部署竞争的准备，然后以更加“勤奋和学习”的心态投入竞争。
　　
　　2、加强内部流程建设，细分研发流程，将研发工作进行模块化切分。以往研发工作的条状分工，使每个研发技术人员都可以操控企业的全部研发技术流程，企业所培养的研发技术人员大多是全才，这样无形中放大了核心研发技术人员离职的风险，尤其是骨干员工的离职，甚至会使企业蒙受巨大的经济损失。因此，在企业研发过程中，要不断理顺研发管理流程，研发高层主管要有意识地将研发流程进一步细分，将原有的条状研发流程，切割成模块状，同时对现有员工管理进行精细化分工，对员工进行清晰定位，使其掌握的技术要点是整个研发流程的一小部分，坚决杜绝“大厨式”人才培养。同时，加强研发文件档案管理，必须明确新技术得到传承更多是依据有形的工具，坚决杜绝那种关键项目仅仅依靠关键员工匹夫之勇的现象。
　　
　　3、在运营中，企业要逐渐改变运营模式，努力从过去的“经营产品”模式转变到“经营服务，经营客户”模式，从而达到从依赖明星员工转变到依赖组织力量。核心研发技术人员较为了解公司产品成本、核心技术等内部情况，该部分人员离职后，要么依靠自身掌握的技术或产品会选择自主创业，要么跳槽到竞争对手，但无论怎样的选择，都会带走企业的核心关键技术秘密，直接跟公司形成产品竞争，正如盛先生所在公司的三个案例中所列举到情形一样，作为大多数企业不可能像当年微软通过协议规定李开复在google的头两年只能做他能做的事情，而李开复也顾及到自身的职业经理人身份，很好的遵守这些条款，将微软的损失降低到了最小。因此，企业在经营中，要不断调整经营策略，重视产品研发的同时，也重视产品经营所带来的服务等，跟客户形成良性的供应商关系，同时也经营自身的供应商，形成优质的供应链管理体系。
　　
　　4、未雨绸缪，塑造良好的企业文化氛围、沟通机制和用人管理机制，从新员工入职时，各级主管本身要起到表率作用，本身要做一个出色的管理者，并能不断向新员工不断传递在公司合格新员工标准，即必须具备诚信的品质和专业的技能，同时向新员工传递企业梦想和价值观，新员工能融入于企业目标和团队，并能使自己的价值观和企业的价值观步调一致，并能经过转正考核，以及团队的不断熏陶，这样新员工成长为核心员工后，就不会轻易离开。
　　
　　5、当然留住核心研发技术人员的前提是尽量把员工的利益想在员工前面，通过为他们提供期权、股票等，增强他们的主人翁责任感，使他们成为企业未来发展的主人，为他们提供一个富有想象力的成长空间和逐步增长的福利待遇。
总之，提高核心研发技术人员离职门槛的方法有很多，但是千万别忘记花大力气去培养更多的核心骨干。只有这样，当一两个核心研发技术人员离开时，才不会感到巨大的威胁，也才能真正做到“心态平和，态度从容，眼睛看远”。 

拿破锣

外行说一句，外派培训，签订培训合同。延长服务期。让他想走赔偿公司高额培训经费等损失。

liyun2

很多企业在管理过程中都站在强势的角色，部分人力资源部们的领导们也没有那种敏感度。

liuye2009

人力资源部跟踪调查啥时候会这个本领了　　快赶的上国家安全局了　　　

估计每人不怕跟踪调查啊　　不辞职才怪呢　　

seaandsky_bit

      真正的办法，是反思公司的人才管理制度，很多公司对核心研发人员还停留在利用的角度，没让这些员工感觉到自己的地位。

我觉得办法有：

1. 提供期权、股票、分红等，但这些只是其中的经济手段；

2. 建立合理分配制度；

3. 提供足够的发展空间，许多核心员工在该单位已有多年，他有更高的诉求时，需要HR和管理层为他创造机会。

gohome

技术型人才很多将自己是否受到尊重放在首位，不断肯定他们的工作成果，塑造良好、自由的工作环境也非常重要。还有权威的技术管理人员要进行感情投资，采取最原始师带徒做法，师傅很对得起你，有时要走就会多考虑感情因素。另外，要留住技术型，千万不能只是谈钱，用签订培训协议或者竞业协议，都是下策。用期权、股票也仅是中策。因为既然是技术型人才，你出得起，别人肯定也出得起。