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访北京大学人力资源开发与研究中心、清华大学中国经济研究中心合作专家段磊博士ffice ffice" />
段磊：在企业价值观内化于心方面，招聘所谓志同道合的人和企业内部长时间的教化和沟通哪个更有效？企业内部强势文化如何建立？如何提高授权有效性？如何调动全员积极性？
价值中国：在中国企业中有哪些建立信任的障碍？您给出的解决建议是什么？
段磊：欧美式管理和亚洲管理是两类比较大的管理风格，欧美式的管理是基于两个基本的特点——职业精神和法治；亚洲管理，包括香港、韩国、新加坡，它更多是基于家族、人情的价值理念。
在中国企业当中，要建立信任有这样几方面的障碍。一方面在文化层面，东方文化讲究含蓄和内敛，有些事情不直接说，或者表达的东西并非心里真正想的。所以，在沟通的过程中常常需要去洞察别人心理。于是，有时你的感应不能很好接受别人发出的信号，就可能会导致这种信任障碍，或者你无意中说的一句话妨碍了别人对你的信任。
第二是精神层面。我们对西方的职业化做了大量的学习和培训，但并没有深刻体会西方的职业化是建立在什么样的基础上？它是建立在西方新教伦理的基础之上的。虽然我们是文化古国有很好的文化积淀，但我们经历了辛亥革命、五四运动、文化大革命、改革开放等，这些历程对现在两三代中国人的精神世界形成了很大的冲击，现在中国人的价值信仰究竟是什么？如果一个民族的中产或者精英没有基本的价值信仰，这可能是建立信任的最大问题。大家没有共同的价值信仰，或者这种信仰是互相排他的，就不可能有合作和信任。
第三就是法治层面。在中国违约成本太低，而可以获得的利润又很高，这对这个环境中的人是一个很大的诱惑。法治的约束效力很低。
价值中国：怎么解决？
段磊：信任问题并不是一个企业小环境就可以解决的，但在企业内部可以有一些建设性的举措，比如说内部的企业文化能不能建立一种信任的氛围，企业老板能不能言出必行。老板如果都不能言出必行，很难讲大家会对你建立信任。如果大家对老板没有信任，员工之间有没有信任就很难说。当然，这个并不容易。
价值中国：难在哪里？
段磊：成本问题。因为我们的市场经济和社会环境变化的因素非常多。当他遇到一个困难或艰难的环境时是否还能坚守承诺，这个问题很重要。
价值中国：您觉得在团队中有可能建立起统一的价值观吗？如何做到？
段磊：对于在企业中建立统一价值观，我是认可的，多年来也帮助企业在做这个工作。有的企业没有价值观或者企业文化，我们需要帮助建设和推广；还有帮助企业解决企业里不同利益群体间的价值立场冲突。在华为的文化建设中有一句典型的话就是先消化、后优化、在深化。什么意思呢？首先把一个理念明确，让大家接受。然后在这个基础上让大家去看哪些方面可以更加完善，最后将它固化成企业的价值体系。这个方法应该说很多企业在操作中还是富有实效的。但有一个关键的问题就是最终大家能不能身体力行，尤其是在老板和高层。否则，大家可以记住，但做的时候不一定可以做到。
价值中国：建设价值观的重点在哪里?
段磊：有三个支点，一个是代表行业主流的、先进的文化。比如将世界五百强企业进行比较研究，我们发现他们的共同特定中第一条就是诚信。第二，要和公司的整体发展战略相匹配。比如以服务为导向的公司，就需要提出自己的服务文化。像当年神州数码在做企业文化建设中我也有参与，它由中小型企业向系统服务型企业转变，价值观也发生了明显的转变。还有一个方面，就是在企业的历史进程中，曾经出现的问题，需要提出来时刻警醒大家，尤其是我们的短板是什么，要求大家在这些方面尽量完善。
对企业价值观，现在在企业内部有各种推广方式，比如企业标识、企业行为手册，还有行为规范甚至价值观的考核。但我认为最深层次的还是管理层能不能践行企业价值观，价值观的启动者是企业的高层，破坏它的很可能也还是企业高层。
价值中国：价值理念考核的方式有哪些？
段磊：价值理念实际上是可以有一定的行为标准的。像渣打银行就有一套价值观考核的方式，在不同的岗位设立不同的行为标准，结合这些行为标准进行考评。每年将这些评价作为年度考核的组成部分，包括干部的选拔和晋升的途径。
这些方式可以促使企业价值观在企业内部先被消化，就是价值观在推行的过程中不走形，和员工行为结合。文化推广有两个词，一个是外化于行、内化于心。前者会容易点，有些技术的手段；内化于心则需要更长的过程。
价值中国：在企业价值观内化于心方面，在您看到的案例中，招聘所谓志同道合的人和企业内部长时间的教化和沟通哪个更有效？
段磊：我认为两个都很重要。特别是我们可以看到大的跨国企业在选拔员工时都十分重视员工价值观是否与企业主流价值观一致。这肯定是一个非常重要的方面。如果一个人对公司价值观不认同，要改变起来是很难的。
另一方面，企业内部的同化的作用，包括组织内部能不能建立一种强势的文化也很重要。所谓强势的文化，可以起到这样几个作用：第一，认同文化的人在这个环境中可以生活的很舒服；第二，让对公司文化持有怀疑或者并没有特别想法的人能够认同公司文化；第三，不认同公司文化的人在这样一个文化氛围下行为受到一些制约。
价值中国：强势文化具体表现形式有哪些？
段磊：我们看到很多在华为或者联想的员工，在这个企业呆了很多年以后，他身上就会有这个企业的烙印。这就是因为他们在企业价值机制设置中经过一次次淘汰，企业一次次对他们的棱角进行打磨，使其行为习惯逐渐符合了公司的价值观。在这个过程中，公司的制度、包括管理层的行为，以及在这个公司成长起来的成功人物，他们都带有这个公司文化的特点，这些方面组合起来又可以潜移默化地告诉其他员工在这个公司应该怎样做事。
价值中国：对不同发展阶段的企业，他们在选拔和影响员工的过程中，各自的重点有什么不同？
段磊：企业员工和企业有三种关系，一种是利益共同体，一种是事业共同体，第三种是命运共同体。其实对创业阶段的企业来说，很多人与企业常常是利益共同体的关系。如果利益的问题没有解决，空喊很多口号实际上是不可能的。
价值中国：但这里有一个矛盾，创业型企业实际上可以回馈的利益并不多。
段磊：但回馈的机会是很多的，空间比较大。有一个故事说，当年任正非在开年会的时候对员工讲，你们买房子的时候一定要买一个带大阳台的，将来用来晒钱用。这就是一个很强、很直接的价值驱动。创业期企业的文化是不需要非常完美的装饰的。利益共同体问题解决好了，这个文化一定是有驱动力的。现在可以看到很多创业期的企业家将文化做的很漂亮，但我觉得实现起来可能很难。
当一个企业走向成熟的时候，来自五湖四海的人也多了，这时大家需要一个共同的价值理想。比如我们怎么看待我们的工作？怎么看待我们的人生？怎么看待同事之间竞争和合作的关系？怎么看待公司和社会的关系等等。我们会发现大型企业的价值观常常是回到人本的层面，多是一些基本的做人准则。
价值中国：在中国企业中授权的难度有哪些？会遇到什么主要的问题？如何解决？
段磊：高层和中层之间的授权难度主要是监督控制和授权的问题；中层和基层之间突出的矛盾是中层授权之后，基层有没有能力圆满完成任务的问题。
授权其实有两个基本原则，一个是基于信任，一个基于法治。对中国的企业来说，没有这两个保证，授权是很难的。在我们和很多企业中高层交流的时候，他们会抱怨说老板不放权。而我认为老板不授权也有他的原因，首先不管你们做的怎么样，在他的心里还没完全达到信任；另外也没有一套机制能保证权授出去之后的有效监督和控制，所以没法放权。因此，其实有时候授权与否并不一定完全取决于授权者本身，这里有一个机制的问题。另外，很多民营企业家和企业常常是二位一体，有时机制很好，但是遇到问题的时候，企业家常常是先洗牌将游戏规则废了，所以这里也常常有一个企业家精神的问题。
价值中国：中层和基层之间的授权除了基层能力问题之外，可能还有一个授权有效性的问题。比如下属是否理解和认可这个授权？
段磊：我觉得这里可能会有一个误区，就是“授权”和“授责”的问题。责和权其实是有明确界定的。责，是做事情的责任；权，是做事情的权限。对于中层管理者来说，在我们国家，缺的是这样一个职业化中层的队伍。
价值中国：职业化中层的表现是什么？
段磊：职业化中层最重要的工作是带队伍，这比基础的业务工作都要重要。不管组织给了我什么样的人，都能经过几年的培养，使这些儿人成长起来，将这个团队带起来。在这方面我们很多企业的经验比较欠缺。很多企业搞不好，并不是高层能力欠缺，而是中层执行层上出现一些问题。
价值中国：这是中层领导力的问题？
段磊：中层领导力，包括职业能力，也包括他的兴趣，到底愿不愿意带队伍，愿不愿意把自己好的东西跟下属去分享，是否认为这是自己的一份责任。
价值中国：中层也会做基础工作，怎么处理它和带队伍之间的关系？
段磊：这也需要根据企业类型而定。粗略来讲，作为创业型企业，中层肯定是要承担一定的业务工作的，这和带队伍之间我认为应该是七三的比例，就是至少占有1/3的权重，带队伍肯定是一个重要的工作。随着队伍逐渐带起来，自己的工作量才能逐步减轻下来；对于成熟期的企业，则没有那么多特定的问题需要你去解决，所有的事都是在公司管理基础上运作的。在这个情况下，公司设定中层职位，就是让你把队伍带好的。
价值中国：在您接触的案例中，归纳起来，他们有哪些带队伍的具体操作方法？
段磊：带队伍有几个方面，一个是充分发挥每个人的特点。我们拿到的团队很难说就是一个理想和完美的团队，这在大部分企业都是不现实的。尤其是民营企业回报的成本、包括资源甚至地域条件的限制，现实中的队伍很可能都不一定是很满意的，在这个基础上能不能发挥各自的优势，将大家的积极性调动起来，这是一个很有效的方法。
还有，就是在工作中给予下属一些即时的指导和培训。企业整体的培训也很重要，但是即时的培训和帮助也很必要。这些说起来容易做起来难，因为很多中层是业务骨干，常常觉得很多事情自己做比教给下属做更容易或者更有效率。但如果一直持有这种观念，那么下属一定成长不起来。到一定程度，效率就会成问题或者得不到更高的效率。像IBM有一个长板凳计划，就是中层必须培养出自己的一个接班人来，才可能成为向上晋升的候选人。
总结起来，以上这两个问题我认为是比较现实。
价值中国：对于员工来说，职业精神有哪些表现？
段磊：我觉得有很重要的三个方面，第一个是诚信或者回到前面说的信任。很多企业招聘员工、包括价值观中最重要的一个层面首先是诚信，要能够做对得起这份工作的。第二个是敬业，古人有一句话就是食君之禄担君之忧，拿了这一分钱要对得起那的这份钱。因为我们很多工作的工作不是可以完全量化的，需要靠主观能动性，自我驱动。有的人会认为我偷一点懒别人不会发现，其实你今天偷一点懒明天偷一点懒，大家是都会看到的。在职场中很忌讳的一点就是认为别人是傻子；第三点就是创造性地完成工作，我们有很多员工很诚信也很敬业，但并不能创造性地完成工作。很多事情都需要别人去指示，遇到困难的时候会找很多外部的原因。用这样一种心态工作的话，也很难做好。所以创造性地完成工作是第三个境界，这三个层次是层层递进的，这是职业化的一个标准。
价值中国：这些素质或者精神是员工自发形成的，还是需要企业用怎样的外力施以帮助促使员工形成这种内化于心的理念和意识？
段磊：我认为这样一种氛围尤其在中国的企业里一定不能靠员工自发形成。换句话说，如果企业没有这样一种组织氛围，比如从老板本身就不诚信，公司内部每个人又将工作进行推诿，那么即使一个很好的员工在这样一个染缸里，也会趋同。在这里面我认为一方面是从组织氛围上，另一方面是从制度设计上，一定要在公司建立这样职业化的氛围。我们曾经参观一个德国做卫星这类的产品的企业，他们公司大概只有二十几个人，没有这类的制度，大家仍然能都在按部就班地做自己的事情，也不需要去考核他们，大家有一个很好的职业环境和职业意识。但是在中国现在这样的社会背景、文化背景里还需要企业至少去建立这样一种小环境。
价值中国：如何培养员工的独立工作习惯，并激励创新？
段磊：创新问题我讲三个方面，第一个就是领导不要事无巨细。如果领导什么事情都管，下属不可能有独立工作的能力。
价值中国：但怎么监督或者进行即时指导、帮助呢？
段磊：这就是第二点，在公司内部要有一套目标管理的方法，在一定的阶段有基本的目标和步骤进度安排。领导不必事必躬亲并不表示不需要监督管理。在目标能够达成的时候，可能只需要说一句鼓励就可以了；当目标不能达成的时候，就需要分析两种原因。一种是有能力没资源，这就需要去协调资源。当如果既没有能力也没有资源，领导就要考虑亲自去组织这件事情了。如果没有人为创新结果负责，这个团队不可能创造好的业绩。第三点就是对创新保持一个宽容和支持的态度。既然是创新一定就有错误，如果一有错误就责备，那么实际上是不利于创新氛围的。
价值中国：这也和授权有关系，就是这个错误一定是在企业可以承受范围之内的。
段磊：对。在目标管理的整体框架之下，很多事情不会超出企业可以承受的范围。我们只是讲创新的开放性，但是创新还要有一个规制的体系。
价值中国：除了创新的组织氛围，在考核上您觉得什么样的考核机制是能够比较有效地促进创新的？
段磊：作为绩效考核来说，我认为需要目标感比较强一些的考核机制，更关注结果，对过程相对关注少一些。如果太关注过程，可能创新的路径就被固化，创新就很难了。这和企业员工的特点以及所做具体工作性质有很大关系。
价值中国：在上面的问题中，您讲到了三个共同体，针对这三种合作伙伴，您认为在企业中如何让员工投入，并调动全员积极性？
段磊：我先将这三个共同体的概念进一步展开。第一个层面是利益共同体，换句话说就是企业挣到钱我也要挣到钱，或者是企业没挣到钱我拿了很多钱，这种事情实际上都是很难长久的；第二个层面就是事业共同体，就是说员工关注的目标已经不是收入了，而是我能不能跟企业共同成长，这个企业发展了我能不能有共同的机会或者成长空间，我的事业能不能跟企业的事业同步成长；第三个层面就是命运共同体，我把我的人生拴在了企业这条船上，这个企业的利益和成长机会相对来说都变成了一个比较淡然的东西，我愿意跟这个企业患难与共这个精神层面。
所以我说让员工投入的第一步就是和员工成为利益共同体，就是在分钱的事情上让员工感到企业给予的回报。比如华为员工的收入相对是非常高的，华为的创业者都得到了很好的回报，相反作为创始人的任总自己并没有太多的利益在里面。中国的一句古话是钱聚人散，钱散人聚。
价值中国：但是这里有一个矛盾，比如创业型的企业的利润回报更多是要放到企业后续发展投入当中去，而这个并不是每个员工都可以理解这个。
段磊：有很多创业企业采取股权或者合伙制等方式激励员工，所以说激励不一定是现金。激励一个是绝对额度的问题，一个是激励的效度问题。比如说十个销售人员，每年每人发十万奖金，大家不一定会满意的。但是如果按照业务量来核算，有的人拿了12万，有人拿了三万，平均起来是六万，但大家依然很满意。
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