集团公司管控体系构建之道初探

绎达咨询

文│绎达咨询公司（EDAC） 屈小民

 

经过三十年改革开放的中国经济，呈现欣欣向荣的景象，企业越来越大，企业集团越来越多。客观地对大型企业集团的管理，对内在规律的把握提出了一个要求。

集团公司为什么要提升管控能力？因为资源有限！尽管是企业集团，拥有大量资金及其他资源，但是仍然是有限的，企业需要把有限资金、其他资源投入到产出更多的领域。集团管控的目的并不是管或者控，而是怎么有效地提升整个集团价值，提升价值创造能力，产生一加一大于二的效果。如果管能够提升能力，就管；如果放能够提升能力，就放。所有管控并不是集团公司把人财物流程控制死，是适度控制。总部对下面控制有效，同时下属企业或业务单元块又各有活力，这才是合适的管控。

集团公司管控是一个体系，很多集团公司做了很多咨询项目，战略做个咨询项目，组织结构做个咨询项目，业务流程做个咨询项目，但是管控效果很差，为什么？因为没有体系化建设。绎达咨询（EDAC）基于过往构建集团公司管控能力的实践，初步总结出需要遵循的工作步骤。

首先，集团公司管控建设是在明晰战略的基础上进行的。在战略基础上，企业集团要做的是选择集团管控的模式。

可以选择的集团公司管控模式主要有三种：战略管控型、经营管控型、财务管控型。

财务管控型企业集团的总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主。

战略管控型企业集团的总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理。

经营管控型企业集团的总部作为经营决策中心和生产指标管理中心，以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标，直接管理集团的生产经营活动（或具体业务），总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。

在实践中也有将战略管控型继续细分为二种：战略设计型和战略经营型。不同管控模式会影响组织机构的设计，集团公司总部与下属分子公司定位也会有相当的差异。这是集团公司管控的第一步工作。

随后的第二步工作是组织体系设计，国内大多数集团公司一般是注重组织机构设计，实际上是非常狭隘的，也是国内集团公司经常出问题的地方，其实这项工作需要进行三个模块的设计：

1、法人治理结构设计

企业集团需要建立完善的制度，解决出资人、董事、经理以及职工等不同主体之间的收益、决策、激励、风险分配等系列问题，即必须对集团内部机构即股东会、董事会、监事会和经理层的权力分工与制约做出明确规定。

2、总部定位

集团总部通常具有六大功能：战略管理、资产管理与投资、业绩管理、财务管理、人力资源规划、协调与共享服务。需要考虑多方面的因素，如战略、产业、企业生命周期、发展状况、竞争情况、管控方式、领导风格等等来具体确定。

3、组织结构设计

组织结构的选择，除战略、业务流程和信息技术外，还要考虑已有组织结构类型、企业具体情况等。各类组织结构与其集分权程度、业务种类、数量多少以及地区距离远近还有直接关系。

第三步工作是完成纵向的管理流程和责权体系。上一步骤构建的组织体系是静态的，结合这两部分的功能才能变成一个动态的组织，才能运行起来。

在组织结构中，有很多关节点。这些关节点承担着不同的任务，负有不同的责任。同时，为了保证任务的完成，必须赋予这些关节点以权力，明确当事情出现的时候，由谁负责，谁来拍板，谁来执行。所有关节点权力与责任的集合，就形成了集团的责权体系。在此基础上明确的核心管理流程，则成为解决企业关键问题的决策机制。国内集团公司经常缺失关键的管理流程，例如，有资金管理流程，有投资管理流程，但是没有明晰的战略管理流程，战略制定往往是企业内部决策层合议一下，再请几个专家研究一下，就做出决定，企业的风险显而易见。企业经营权利按照人权、事权、财权，逐渐分解到每个部门、每个人身上，权利只有在流程节点上才会有作用，经营任务依据流程进行有序传递，到具体节点上根据相关的权责操作，就能保证跨度大、内容复杂的集团运作井然有序，效益效率双收。

最后一步是业绩评价体系的建立。整个集团公司架构设计清楚了，总部管什么，二级公司管什么，有没有投资权，如何行使？有多大投资权，有没有人事权？如何行使？报总部备案还是审批？把这些都规划清楚后，为确保管控体系能切实有效的运转，并促进与之相适应的行为和观念，针对主要岗位应通过业绩合同的方式，进一步明确岗位要求和业绩期望，并通过科学设定的关键业绩指标，予以监控、指导和改进。关键绩效指标的设定有多种方法，包括EVA、BSC、MBO等，企业集团可以在咨询公司的协助下根据企业实际情况，科学选用有关的方法。

前述的工作步骤是绎达咨询（EDAC）对集团管控建立之道的初步总结认识，但不是一个机械的模式。集团公司可以在咨询公司的帮助下依据自己的实际情况选择使用，但要保证各关键要素不能遗漏。另外，永远要把集团管控放在动态的环境中，环境变了，战略调整了，集团管控系统也需要调整。不能因为成本大而延误管控系统的相应调整，因为不调整可能未来付出的成本会更大。