[原创]流程的设计优化

正略钧策

流程的设计优化
正略钧策管理咨询 顾问 张思佳

 

企业管理经常会提到流程，流程梳理和优化也是企业提升管理水平和经营效率的主要手段之一。流程通常是指在工作过程中，一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果的出现。企业的各项经营活动都可以看做一个流程，大大小小的流程组成了一个组织或企业运作的脉络，但随着企业内外部环境的发展变化，必然会出现流程不满足组织结构设计的要求、不满足员工工作的需要、流程过长导致效率过低、甚至产生无效流程等等弊病，所以，调整流程和绘制新的流程图是我们在管理中所要培养的基本技能之一。
一、 流程的分类
通常，流程可分为三类，即公司级流程、跨部门流程和跨岗位流程，三类流程在目的和细致程度上存在区别。
公司级流程（又叫整体流程）：目的在于揭示公司某项活动的整体运作方式，表达各模块或各流程之间的关系和接口，各模块可能包含子流程或子模块。
跨部门流程：明确某项活动在部门间的职责和职权划分，表达该项活动中各个模块在各部门之间的关系和接口。
跨岗位流程：明确某项活动中各个岗位职责及岗位主要工作内容，表达该项活动在各岗位之间的关系和接口。
二、 流程的各个组成要素
流程通常由以下要素构成：
1、活动：即各项业务操作，活动有大有小；
2、活动间的关系：流程内各具体事项的先后顺序，即工作步骤；
3、承办人：即流程内每项具体事项的责任人；
4、标准：完成流程各项事项所需要的技能标准、过程标准或成果标准；
5、考核办法：保证流程中各事项的到全面落实的考核办法；
6、相关附件：流程中各项事项产生或需要的附件（含文件、视频、网页等多种形式）；
7、相关制度：针对整个流程特别是参与部门多、业务复杂的流程所制定的制度，以及同流程有关的其它制度；
8、流程接口：表明一个流程同其它流程之间的关系。

1.JPG ：

六个因素中，前四个是必备要素，缺一不可，在具体的流程设计中，后两个要素并不是一定要具备，可以根据企业的实际情况比如流程优化的目的、工作量等因素去考虑是否需要把后两项因素都考虑进去，做到详尽、具体，使流程或流程图实现更强大的功能，更具指导作用。

三、 流程优化的主要方法
流程优化与设计时，可以从以下几个角度去考虑优化：
1、 消除非增值的活动
2、 整合任务
3、 简化活动
4、 流程任务自动化（利用IT系统）
5、 增加环节
6、 重拍环节
    具体如图所示：
2.JPG ：

   
四、 流程优化设计的主要步骤
    规范的流程优化设计步骤要经过下面几步，包括主要的准备工作、流程图的绘制、文件的讨论确认等等。具体如图所示：
3.JPG ： 
    流程优化设计是一项工作量较大、细致严谨的工作，建议企业可以分阶段、分模块进行，做到步步为营、循序渐进。

含英

对于流程设计优化，文章说的比较细致，但是从宏观而言，文章着眼不够。

首先，流程设计优化和流程优化在流程管理中两个完全不同概念，我们注重的是实际流程的优化，而不是设计上的优化，因为流程管理中经常碰到的情况是：设计很优化，实际上却问题多多。

其次，流程出了问题必然会表现在与组织结构的不协调，但是它只是一种表现而不是流程设计的依据。流程设计的依据是企业的具体战略和业务——流程和结构实现战略和任务的两个方面：组织结构起分工作用，而流程起协调作用，它们是相互依存的。一个方面出了问题，另一个方面必然会有所体现。所以不能单方面的考虑问题。

再次，流程的因素可以分为构成因素和保证因素两个方面。输入、输出，节点、控制点，相关的标准、制度等等等是构成因素；而流程的负责人以及相关的组织结构、制度等则是流程保证因素。这就是我前面所说，流程设计优化和流程优化的差异，不考虑保证因素，就只能做到设计上的优化，而实际流程容易出问题。

最后，通常的流程优化都是对现有的流程的优化，而不会是全新的设计。因此，根据企业的战略和任务，从分析现有的流程的原有设计和现状着手，是工作的出发点。

brainman

赞成含英兄观点。只是“流程设计优化”和“流程优化”只在产生时存在线性关系，在实际工作中，每一次成功的流程优化都会在重复一次“流程设计优化”，因为后者保障的整体最有，而前者往往是从局部问题出发。

Mr.W

学习ing

 

有一定规模的企业弄流程可以走类似的设计程序，但应用到小型企业，是不是需要有一套化繁为简又能起到主要功能的流程设计/优化方法？

 

虽然小企业也可以按上面的图示来设计流程，尤其是有顾问提供协助；如果是小企业自己学习并应用的情况，我们能否再简化？

[此贴子已经被作者于2009-12-29 15:24:19编辑过]

含英

QUOTE:

以下是引用brainman在2009-12-28 20:49:09的发言：
赞成含英兄观点。只是“流程设计优化”和“流程优化”只在产生时存在线性关系，在实际工作中，每一次成功的流程优化都会在重复一次“流程设计优化”，因为后者保障的整体最有，而前者往往是从局部问题出发。

王兄补充的好。流程设计优化只是流程管理的一个环节，需要从整个流程管理来看这个局部问题。

qxj18981

含英、brainman都是高人，学习了！

流程梳理、流程优化、流程设计的理论俺懂得不多！

但从实际工作中操作的效果来看，流程化是对工作的纵向分解、模块化是对工作的横向分解；国内企业在实际操作中，流程更多是“审批流”，而不是“工作流”，特别是民营企业，组织架构、组织功能是随着企业的发展壮大逐步增加的，因而带来每个人负责“一滩事”，这里的“流程”就完全是“审批流”，没有“工作流”，“工作流”都在这“一滩事”里面被一个人都完成啦。

含英

QUOTE:

以下是引用qxj18981在2010-3-16 13:31:27的发言：

含英、brainman都是高人，学习了！

流程梳理、流程优化、流程设计的理论俺懂得不多！

但从实际工作中操作的效果来看，流程化是对工作的纵向分解、模块化是对工作的横向分解；国内企业在实际操作中，流程更多是“审批流”，而不是“工作流”，特别是民营企业，组织架构、组织功能是随着企业的发展壮大逐步增加的，因而带来每个人负责“一滩事”，这里的“流程”就完全是“审批流”，没有“工作流”，“工作流”都在这“一滩事”里面被一个人都完成啦。

高人谈不上——这个世界也没什么高人，即使是流程管理的理论俺懂得也不多。其实，学习管理这种东西，理论当然是学要学的，更关键的是思维方式和对实践的透彻。

把流程说成“审批流”实际上比较贴切的。第一是“流”，要流起来才叫流程，而要流起来就要前后衔接紧密，衔接不准。次序颠倒，节点就会变得臃肿起来。第二个是“审批”，实际上就是控制，保证流到一步是合格的，不需要返工。水管里的水往一个方向流才能迅速，正反两个方向流就会造成混乱。当然控制不好把握，松了会形成返工，严了要影响速度，平衡起来则可以前严后松，这样顺了会感受不到控制。衔接不当和控制不当是流程出现问题的两个主要方面。

当然，流程的问题从来不会只是流程的问题，组织结构必然是问题的另一个方面。应该讲的是，模块化是对工作的横向分解，流程化是对工作的纵向衔接。一纵一横，一分一连，必然是密切相关的。