[原创]“赛马”还是“相马”？——对民营企业用人机制的探讨

正略钧策

 

“赛马”还是“相马”？

——对民营企业用人机制的探讨

曹宇

     案例分享：

     A企是华东地区的一家大型房地产开发企业，随着近几年国内市场对住房需求量的大幅增长，公司的效益也呈现出稳步上升的趋势。

     为了更好地适应公司快速扩张的需要，深信“赛马非相马”的公司老板指示人力资源部通过简单面试，大量招收各个序列的人员储备，并在随后的3个月到半年的时间内，对新进员工进行筛选与淘汰，只留下不到30％的新人，作为公司未来重点培养的对象，如此反复运作，甚至包括部分老员工也囊括在筛选的行列中，一旦有新人表现超过老员工的，老员工的职位将受到很大的威胁与冲击，会被调岗，甚至是淘汰……

     这种人人自危的情绪影响到了很多新老员工，乃至公司的中层管理者，加之公司老板遇到问题总习惯于一管到底，使很多集团内中层管理的职位形同虚设，于是不到一年时间，公司已经流失掉了一多半的中层管理者，80％的意向员工也流失到了竞争对手的旗下，反而很多问题员工则安于现状，没有离职，这样一来，很多核心岗位反而变得人才紧缺起来，极大地影响了公司的市场竞争力。

     面对中基层员工的不满与离职，公司领导也是焦虑重重，公司在起家之初奉行的“重赛马轻相马”的制度，难道不再适合企业的发展了吗？如果重视“相马”的话，怎么才能有效“相马”，从而减少通过“赛马”而淘汰的劣马数量呢？

     案例分析：

     近年来，人才的激励与去留问题一直是众多企业，尤其是民营企业最为关注的焦点，谁能吸引和留住人才，谁就能在未来的商战中取得更多的胜算。目前，影响员工去留的因素有很多，稳定与成长性虽然不是最重要的，但却是企业所必需的：对于处于一个稳定，且成长性良好环境中的员工，其工作的积极性与主动性也会更高；相反在一个充满猜疑与工作朝不保夕的环境中，员工的最佳对策自然是明哲保身与寻求新的出路了。

     该案例中，员工之所以对公司的“赛马”政策抱有极大的抵触思想，原因就在于公司用人的指导思想出现了较大的偏差：对于新进员工的期初把关不够深入，海量招聘；而录用后又采取了多数淘汰的策略，那么整个的“赛马”过程就变成了对于员工生死攸关的考验，“逆水行舟，不进则亡”，自然是人心惶惶，难以久长。所以，对于一个民营企业而言，选择“赛马”的方式用人，是有前提条件的。

     首先是要有效解决“赛马出局”后的人员安置问题。

     企业内部的适度竞争是良性的，甚至是企业发展所必须的，所以“赛马”这一思路本身没有问题，甚至应该在多数企业都提倡。但对于“赛马”中表现不佳人员的处理问题，不同的处理方式，就会带来截然不同的影响效果：对于前期没有好好把关，后期也不去分析失利原因，就采取简单解雇的方式显然会引起员工的恐慌与离职，明显是不合适的；而那些在前期对人员筛选比较科学的企业，对于“赛马”中出现问题的员工，也相对容易分析失利原因，进而帮助员工成长，这样的“赛马”氛围才是为员工所接受与认可的。

     其次要能结合企业发展的特定阶段，有选择性地强化“相马”。

图表 1 民营企业发展的四大阶段

      在一家民营企业的起步与发展阶段，企业的规模相对较小，企业发展主要依赖于创始人的个人魅力与市场开拓能力，而对于员工的招聘与选拔的工具与方式，也较为粗浅，那么此时重点采用“赛马”的方式，就显得非常必要了，大浪淘沙，物竞天择，成为企业与个人成长的共同话题，企业与个人的生存与发展紧密联系在一起，在帮助企业度过艰苦创业期的同时，也可以起到很好的激励作用；

     而当企业发展到转型与成熟阶段的时候，企业的规模与组织架构已经发展到了一个相对庞大的程度，单靠领导的个人魅力和管控，很难兼顾到企业的方方面面，而此时再进行简单的“相马”，并将“赛马”中不合适的人员大量的淘汰，就会自然引发其他员工的焦虑与不安，时刻会担心不知道哪天会被公司炒鱿鱼而人心浮动，由此导致的人才流失，很可能导致公司错失市场上的大量商机，正所谓“赛马已经赛不起了”。

     而此时的企业，在财力、物力方面也有了足够的回旋余地去开展一些人员鉴别的工作，如果在招聘初期就对应聘人员进行能力素质等因素鉴别的话，就会有效减少不合适人员在一开始的流入，以致在随后的“赛马”中惨遭淘汰后而带来的人心动摇问题。同时，由于期初有了一个较为科学的“相马”过程，对于人员的安置与选择方面，会有更大的空间和余地，对“赛马”后结果不佳的选手，也不必采取单一的淘汰方式，而是要重点分析一下其落伍的原因，是人岗不匹配，还是个人不努力，只要不是与公司文化有根本冲突，并有改进意愿的，就应该帮助其找到症结，获得成长，最终实现公司与个人的共同成长。

     当然，除了依靠招聘者的经验判断外，科学“相马”的方式还有很多种，诸如：访谈法、案例法、模型评价法等等，其中，引入一套较为科学的素质能力模型则是企业一个不错的选择。素质能力是国外多家管理机构多年研究的结果，研究表明：学校里的学分、证书和知识与未来工作绩效的好坏没有必然关系。

图表 2 冰山模型示意图

     麦克里兰在1973年提出了著名的冰山模型，该理论认为员工在组织中外显的能力包括掌握的知识和技能，除此之外，还有一些深藏的素质不易被发现，包括社会角色，自我概念，动机等等。传统的素质能力就是指胜任某项工作所具备的个人特征或特点。其中包括三个主要纬度：个性/动机、态度和价值观、知识和技能——“个性/动机”是即心理特征、习惯以及价值观，这是所有决策和工作行为的基础；“态度和价值观”囊括了信念，态度，价值观，个人形象等，我们的期望、需要、好恶会影响我们的动机、职业选择和工作表现；“知识和技能”即制造某种产品或提供某项服务所要具备的技能。这些技能可以通过培训、教育或工作经验获得。比较这三个纬度之后，会发现个性/动机往往是与生俱来的，而知识和技能可以最大程度通过后天培养。

     方案设计：

     A企在随后的人员方案改造中，重新将“相马”提到了公司建设的日程上来，定位并采纳了“能力素质模型甄别方案”，经过前期的大力宣传和实施讲解，逐步得到了员工的认同，并在随后的运转过程中，取得了良好的成效。在此方案中，考虑到A企“相马”方案的可实施性, 对于那些难以界定、经过长期积累而内化的因素，我们不去考虑，而将注意力放置在“可塑”的影响因素方面。所以将素质能力的定义为：素质能力是“与个人或者公司绩效有明确关联的，可培养，可观察，可测量的知识，技能，态度和其他个人特征”。

     具体的操作可以分为三大步骤：“厘清职位体系－构建素质模型－设计素质能力测评工具测评及改进”。

     一、厘清职位体系

图表 3 职位体系及关键职位

     在构建职位体系的同时，我们已经通过对各岗位人员所需要能力及经验的要求，可以相应地整理出职位体系的资格标准，这为企业对于不同层级的人员招聘提供很好的参考。

图表 4 职位体系资格标准图

     二、构建素质模型

     在梳理了A企的职位体系后，企业围绕“构建符合A企特色的素质模型”这一主题，按照“识别行为能力－撰写能力的行为表现－验证能力模型”这三大步骤，与项目组一道开展了一系列卓有成效的活动，诸如：与公司管理者进行高层远景访谈和行为事件访谈，了解高管对于此次能力项目关注的程度、焦点所在；与6-8名高绩效员工进行行为访谈，了解高绩效者的行为方式与普通绩效者的差别；通过小规模问卷和2场焦点小组,确定员工核心能力标签和领导力标签；与专业序列管理者及高绩效员工访谈,了解职能胜任能力所涵盖的关键技能和胜任行为方式,提炼专业能力标签,撰写专业能力模型等活动，最终通过能力模型确认会议来确认初步构建的能力模型。
　　首先，我们要能够识别员工的行为能力。具体而言，对于员工的能力界定,我们通常会分为三类：“核心胜任能力、专业胜任能力，以及领导力”，主要分类如下表界定：

表格 1 员工能力分类及界定

      其中，“核心胜任能力”与“领导力”是对于一般企业可以通用的普遍能力，而“专业胜任能力”则是要针对不同行业、不同企业的现状与特点来进行划分。所以能力的识别，主要集中在“专业胜任能力”方面，而兼顾其他两个方面的要求。基于以上的分析与判断，我们将职能序列中管理者的关注重点放在“领导力＋专业胜任能力”的组合描述上；而对职能序列中的普通员工，我们则要将重点放在“核心胜任能力＋专业胜任能力”的组合描述方面。
　　其次，项目组根据这三大类能力分类，来撰写能力的行为表现。通常采取的能力描述模型包含能力标签、能力定义、能力层级以及行为描述这四大部分的内容。其中“能力标签”主要说明某项能力的名称；“能力定义”是具体对该能力进行总体的描述；“能力层级”则是根据企业对能力分级的需求，进行的分类，通常按照“好理解、易操作”的原则分为3－5个级别；“行为描述”则是根据每级能力层级的界定，进行的详细描述，以便随后的测评可以有评判的标准。下图就是项目组对A企员工“分析思维”能力分级界定的示意图：

图表 5 员工能力分级界定示意图

     针对公司所要求的各项能力进行分级描述、归类汇总后，就形成了公司所需要的能力素质模型，之后需要做的，就是针对不同的测评员工群体，开展。

     三、设计素质能力测评工具测评及改进 　

     目前，适应公司能力测评的工具有很多种，常用的是“基于胜任能力的360度反馈”，反馈的来源主要有两类：心理测评及测评中心。其中，心理测评又包含性格测试、领导风格量表、能力倾向测试；而测评中心主要包括：行为事件面试、情景模拟、战略汇报、直接下属会议、小组讨论，以及客户会议等方式。

     同时，能力模型的设计及使用也不是一劳永逸的事情，公司可以按照三个月试评阶段的反馈结果来进一步调整相关能力的评价效果来进行有针对性的调整和完善。

      注意事项：

      能力模型不仅适用于招聘、培训与发展，同样也适用于绩效评估、升职、薪酬等模块的参考，但作为人员评价的依据之一，其评价过程对公司带来的风险程度是不同的。

图表 6 能力模型对相关模块的影响关系图

       从图中分析可以看出，从招聘开始，到培训、绩效、升职、薪酬，能力模型带来的风险越高，也就是说，由于能力模型的使用不当，对员工带来的负面影响越大，能力评价的有效性也更容易受到失真和质疑。所以，作为民营企业在“相马”方面而言，由于对能力模型“有效性”的把握方面需要经历更长的过程和更多的历练，所以建议目前的民企更多地可以将“相马”的重点关注在招聘、培训与发展方面，随着企业发展到更加成熟的阶段，可以逐步涉及到绩效评估与升职、薪酬等模块的应用。

      实践证明，对于“相马”方面相对成熟的企业，可以有效减少“赛马”过程中的减员率，面对“市场不等人”的这样一个严酷现实，“赛马”与“相马”的有效结合无疑是企业一个明智的选择。

      该文已发表在《销售与管理》2009年12月刊 　

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