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玫琳凯 人才管理是企业成功之本
玫琳凯中国屡次获得“卓越雇主”称号跟玫琳凯创始人玫琳凯·艾施重视人才管理的理念有着直接而重要的关系。玫琳凯·艾施在人才管理方面总结的20多条经验已经构成了玫琳凯企业文化的主体，并引导这家公司继续走在成功的道路上。 （■ 文/许金晶 ）
2009年9月，在华信惠悦和《财富》杂志中文版联合推选的“2009卓越雇主”的名单中，人们再一次看到“玫琳凯（中国）化妆品有限公司”，这已经是这家以女性员工为主的化妆品公司第四次获得“卓越雇主”的称号了。玫琳凯大中华区域总裁麦予甫将屡获此殊荣的原因归结为人才管理工作的不断创新。
玫琳凯对人才的重视跟其创始人玫琳凯·艾施的理念有着直接而重要的联系。在玫琳凯·艾施看来，企业成功的关键就在于人才管理。她在人才管理方面总结的20多条经验（见链接一）已经构成了玫琳凯企业文化的主体，并引导这家公司继续走在成功的道路上。
员工发展是公司的重要使命
与许多公司仅仅把员工视为公司最大的财富不同，玫琳凯中国把员工看成是公司使命的一部分，所以把员工的全面发展视为公司的目标之一。麦予甫表示：“只有员工全面发展，公司才能全面发展”。
麦予甫进一步解释说，在把员工发展视为公司目标后，公司内部就不会存在等级界线，大家共同组成了一个整体，没有高下之分，只有分工不同；同时，员工对公司的使命、长久经营目标、短期业绩目标都很清楚。而员工只有了解和认同了公司的使命，才会通过自身主动的努力实现公司目标，从而实现自己的人生价值。为此，玫琳凯中国早在2000年前后就实行了弹性工作制，员工上班不需要打卡。有的员工由于家庭、交通等问题可能上午 10 点才到公司，但每个员工都十分清楚自己的职责所在，会全身心地投入工作，工作效率反而一直保持在高水平。
在麦予甫看来，玫琳凯中国把员工发展当成公司目标，并不会与公司追求利润的目标相冲突。“对公司的‘PL’理念来说，‘P’和‘L’不仅代表‘利润’（Profit）和‘亏损’（Loss），也代表‘人’（People）和‘爱’（Love）。”
品格是“美好个人”的根本
玫琳凯中国把员工称为“美丽多面体”，包括“美好个人、‘玫好家园’ 和美好事业”。就“美好个人”来说，玫琳凯在品格、技能、形象这三个方面对员工提出要求，这与玫琳凯中国在企业文化、组织效能和企业形象这三个方面的提升追求是一一对应的。在对员工的三项要求中，品格是最根本的（见链接二）。麦予甫认为，员工只有具备了良好的品格，才能够得到全面发展。
为保证员工品格的良好，玫琳凯中国从招聘就开始注意考察应聘者能否接受公司的价值观。麦予甫的做法是，把公司理念告诉应聘者，看他有什么反应，然后再从他对人、对事的态度上侧面了解其在品格方面的表现。公司认为，一个人能力不太强，公司可以帮助他找到适合的工作；但是，如果他品格不好的话，他在玫琳凯不会快乐。
玫琳凯中国实行品格认可制度的目的是不断提高员工的品格。玫琳凯每个月都会有一次沟通会，由员工自我提名，给予表现比较好的员工以“品格认可”。这种奖励不是物质上的，而是精神层面的。
“四到”的团队合作精神
麦予甫一谈到玫琳凯中国的人才管理工作，就会提到公司做得较好的团队合作，因为玫琳凯的员工每做一件事，都会被要求“四到”，即：心到、智到、人到和力到。
“四到”里面，最重要的是“心到”。“心到”，就是要求员工以玫琳凯的信念和价值观，真正用心去执行公司的目标。“如果没有‘心到’，后面的三个‘到’就成了一个动作、一种方法、一项技巧，就会没有灵魂。如果用‘1000’这个数各位上的数字来代表‘四到’，那么‘心到’就好比最前面的那个‘1’，如果少了这个关键的‘1’，就只剩下一串毫无意义的零。”麦予甫说。
而“智到”就是，员工做每件事情，都思考为什么要这样做、它的背景是什么、它的价值在哪里。
“人到”就是要负责任。“人到”不是样样事情都要员工亲自去做，而是要求员工能了解事情发展的每一步。
“力到”就是要求公司整个团队能够整合资源，通力合作。只有这样，才能将团队的力量发挥到最大。
玫琳凯中国高级人力资源总监袁纯说，公司在宣传这“四到”时，经常运用案例形式——把公司里的许多工作变成案例，分析为什么有的做得好，有的做得不完善，如果运用“四到”该如何去做等。通过案例的形式，员工尤其是新员工理解了“四到”不只是抽象的概念，而是活生生的例子。同时，这种案例宣传也是一种团队学习和知识共享。
用素质模型提升员工能力
素质模型在玫琳凯中国提升员工能力时也常常得到运用。麦予甫表示，素质模型不仅使员工清楚知道自己如何努力，努力的路径是什么，可以借鉴的方法是什么；也能使公司知道，如何对员工进行针对性的培训，培训的效果是什么。
客户服务是玫琳凯中国的一项核心素质模型。其定义是：愿意把客户服务的任务视为自己的任务，理解客户观点，恪守对客户的承诺，站在客户的角度主动提供高质量的服务，为客户不断创造价值的一种特质（这里所说的客户包括内部及外部客户）。在此要强调的是，客户服务要在符合成本、效率及支持公司战略的原则下，找到最佳平衡点。服务分为六个层级，分别是热情服务（对应行政、文员、工人）、超值服务（对应专员）、创新（对应高级专员）、双赢服务（对应主管经理）、战略伙伴（对应总监）和竞争优势（对应副总裁）。
对每个层级，玫琳凯中国都有明确的定义。比如，创新就是提出创新意见，为客户提供增值服务，并不断改进，超越原来的服务水平和质量。这样，员工清楚知道自己身处哪个层级，如何努力才能达到更高的层级，也就对自己的职业生涯有了很清晰的规划。
服务的“黄金法则”理念
近两年来，玫琳凯中国在人才管理上的创新很多（见链接三），其中一条就是“黄金法则服务”。所谓“黄金法则服务 ”，就是让员工树立起“你希望别人怎样待你，你也要怎样待别人”的理念，以此有效提升员工之间的协作能力和对客户的服务水准。袁纯表示：“在日常经营时，我们越来越意识到服务是公司的核心能力之一，要让所有员工都知道服务对公司和员工都非常重要。”
玫琳凯中国采取多种措施和方法推广“黄金法则服务 ”。首先，它已经成为公司的战略之一，而不是一个培训项目。作为战略来推广，员工自然就比较重视。具体的方法，一是在员工层面推广服务战略认知。在网上让员工参与讨论哪些价值观最重要，哪些服务是急需的。二是从组织层面推广。先在公司管理层会议上达成共识，定位服务对象，明确这些客户的需求是什么。讨论清楚之后，管理者再到各个部门做进一步宣讲和讨论，员工人人参与服务对象访谈，明确服务标准。在此过程中，公司还会向所有员工发放一些相关服务培训与分享案例。通过细致的工作，“黄金法则服务 ”在玫琳凯中国顺利推广，有效提升了员工之间的协作能力和客户服务水准。
保持员工投入带来逆势增长
从2008年下半年开始，金融危机席卷全球。在经济动荡时期，玫琳凯中国又把“卓越领导力”项目和创新项目确立为2009年推进的两个重点。
玫琳凯中国希望通过“卓越领导力”项目成为领导力驱动公司。麦予甫说，领导力不仅是管理人员的领导力，也包括每位员工。要成为卓越组织，必须有卓越员工。每位员工都可以在各自领域成为卓越领袖，激发激情，点燃别人。从这个角度看，领导力更多体现的是一种角色和使命。正基于此，玫琳凯的每个员工都可以报名参加领导力计划，公司设置了一整套培训保障体系。
创新是玫琳凯中国最新的另一项工作。麦予甫表示，创新是要在公司中营造创新的文化氛围，激发员工的积极主动性和创新意识。为此，公司成立了一些创新小组，也给小组核心成员做一些创新培训，然后各个创新小组再讨论。一旦有了好的创新建议，很快会得到公司的认可。
在推进这两个项目的同时，玫琳凯中国对员工的投入没有任何减少。近两年来，玫琳凯中国的人均培训费用为每人每年 5400 元，每年的增长率都达到了两位数。在2009 年“卓越领导力”培训项目上马后，公司整体培训费用还比上一年有了大幅度的增长。令人满意的是，这种投入最终取得了丰硕的成果。据介绍，截至2009年6月份，玫琳凯中国的销售收入不仅没有因金融危机而下滑，反而比上年同期增长了30%。
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