文 彼得·F·德鲁克
译 佟平 from http://tongpingcn.blogbus.com/logs/52193722.html （仅供学习交流，勿作商业用途）
“未来办公室”基本上仍属猜测。但是未来的组织正在迅速成为现实——一种信息作为主轴以及中心结构性支持的架构
（structure）。许多企业——例如美国的Citibank；加拿大跨国拖拉机制造商Massey-Ferguson；一些大型日本贸易公司——正在基于信息流积极重塑他们的管理架构。在任何我们已经真正工业生产自动化地方，如在Pennsylvania的Erie，通用电气（General Electric）的火车机车工厂，我们发现必须重组管理，把它重新设计成基于信息的组织。
一个信息化组织系统的架构图可能看起来非常传统。然而这样一个组织运作非常不同于往常，并且对其成员行为亦要求不同。
信息化架构
是一种扁平结构，其管理级别远少于传统架构所需。当一个大型跨国制造商基于信息及其流程进行重组时，发现其12个管理级别中的7个都可以被削减。类似的，
在自动化工厂中，如日本Yokohama附近的Nissan汽车装配工厂，Erie的GE火车机车工厂，在一线监管和工厂经理之间的大部分传统管理级别已
经消失了。
事实上，这些管理级别并非权威、决策或者甚至监管的级别。它们只不过是信息中继站，在功能上类似于电缆的中继器，后者用于收集、放大、再封装以及转寄信息——所有这些任务都可更好的被不带感情的“信息系统”完成。这点尤其切合“协调”而非“做事”的管理级别——集体执行委员，行政助理，或者地区销售经理。但是在组织信息化之后，仍旧保留其中的这类级别，则给自己找到了更重要、更必要以及要承担更多责任的工作。对于自动化工厂中的一线监管，情况尤其如此。
在信息化架构中，控制范围的著名原则不在适用，根据这一原则，汇报于一个主管的下属数目应被严格限制，以5人或6人作为上线。它位置正被新的原则代替——我称之为沟通范围：下属对其自身沟通和关系——无论是纵向的上下级还是横向的平级——负责的意愿，将限制汇报于一个老板的人员的数目。事实上，“控制”意味着获取信息的能力。比起向老板汇报，一个信息系统可以深入地以更快速度和精度提供信息。
信
息化组织实际上并非一定需要高级的“信息技术”。它所要求的一切只不过是愿意提出这样的问题：谁需要什么样的信息，何时何地？200年前英国人并没有超过
鹅毛笔的高科技，他们在印度提出了这样的问题，并带来了世界上最为扁平的组织架构：不到1000个英国人组成的四级管理机构高校的统治着一片次大陆——其
中大部分不过是参与中下层管理的初出茅庐的年轻人。
但是当基于现代信息技术建立其组织时，一个公司必须提出上述这些问题。然后，之前职责曾是汇报而非做事的管理职位和管理层级就可以被废弃了。
然
而同时，信息化架构允许——事实上经常是要求——存在许多在不同领域有许多不同专业技能的“独奏者”，从技术和研究人员到专注特定客户群的服务专员。例
如，花旗银行（Citibank）近日于纽约总部任命一名高级副总裁，负责该行在全世界任何地方的主要日本客户和他们的金融需求。此人既非该行在日本主要
分支机构的“老板”，也非“客服”人员。他是当然的“一线人员”（“line”）。他是一个独奏者，他应像一个演奏贝多芬（Beethoven）协奏曲的
钢琴师那样去发挥作用。他和周围的“管弦乐队”——银行的其余部门——能够协同演出只是因为彼此都“知道乐谱”(know the score)。是信息而非权力使得他们能够互相支持。
自动制造工厂同样发现他们需要大量质保专家。这些人员虽然非常资深，却并无位秩。他们并不在发号施令的命令链上。然而一旦工厂的流程遇到质量问题，他们就以一种替补超级老板的角色介入其中。
信息化的组织系统同样带来非常大的多样性。例如，它使得在一个公司组织结构中同时存在纯粹的“管理单元（managerial units）”和“创新单元（entrepreneurial units）”，前者专司优化既有业务，后者负责扬弃既有业务并开创不同的未来。
传统组织基本上基于命令授权，信息流自上而下。信息化组织则基于责任，信息流自下而上再复向下，循环回馈。因此信息化组织系统只有在每个个人和组
织单元承担责任的条件下才能发挥作用：为他们的目标和事体轻重缓急承担责任，为他们的工作关系承担责任，为他们的沟通交流承担责任。每个人都必须发问：就
绩效和贡献而言，公司对我期待为何，要求我对何负责？组织之内，谁应知道理解我的任务所在，这样他们和我都能完成工作？组织之内，我要依赖谁的什么信息、
知识和专业技能？接着谁又依赖我的什么信息、知识和专业技能？我必须对谁提供支持，转而我又要向谁寻求支持？
传统商业组织因循军事组织架构。信息化组织系统更像交响管弦乐队。所有的乐器演奏同一乐谱。但是各司其责。它们共同演奏，却非齐奏。乐队中小提琴
比喇叭更多，但首席小提琴并非喇叭的老板；事实上，首席小提琴甚至并非其他小提琴的老板。在短短一个晚上，同一管弦乐队可以演奏五支不同乐曲，每支从风
格，配乐到独奏乐器可以完全不同。
然而，在管弦乐队中，演奏者和指挥者已经知晓乐谱。在企业中，“乐谱”在被演奏的同时才被书写下来。若
想知晓“乐谱”为何，信息化组织中的每个人都必须依据事先达成并被清楚理解的目标进行管理。必然地，依据目标和自制的管理是信息化架构的统合原则
（integrating principle）。
如此，信息化组织要求高度自律。这继而使得快速决策和快速反应成为可能。由此带来巨大的灵活性和相当的多样性。
上述
优势只有在存在相互理解、共享的价值观以及最重要的相互尊重的基础上才能达到。这大概就排除了企业集团里仅仅基于财务的多样性。如果每个演奏者都必须知道
乐谱，就必须有共同语言，共同的统一核心（a common core of
unity）。经验显示，只有共同的市场或技术才能成就这种共性。甚至在传统的基于命令的组织系统中，主要基于财务控制的多样性（就像在典型的大型企业集
团中那样）从来没有比其创业者的任期更加长久，不论是ITT的Harold Geneen还是Gulf & Western的Charles
Bluhdorn。而如果是信息化组织，以财务控制为惟一共同语言的多样性，注定要在巴别塔的困惑中倒塌。
信息化组织绝非放任自流，反之它要求严守纪律。它要求强有力的领导；毫无例外，一流的乐队指挥都是虽不说话却要求严格的完美主义者。然而造就一流
乐队指挥的却是这样的能力：使得即便是位置最偏、最不重要的乐器也能认真演奏——好像整个乐队演奏都依赖于它奏好其微不足道的配乐。换句话说，信息化组织
要求这样的领导：它尊重绩效，而又要求自律、以及从一线监管到高层管理的自下而上的责任。
[1985]
[此贴子已经被作者于2009-11-25 23:35:52编辑过] | 
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