[原创]鲦鱼效应：惯性思维的魔鬼法则

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鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。德国动物学家霍斯特在试验中发现：将一只领头的鲦鱼脑后控制行为的神经割除后，此鱼便会失去自制力，行动也会变得紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。


    这就是现代企业管理中经常提到的“鲦鱼效应”，鲦鱼效应说明一个组织内的群体具有思维定性和行为惯性的特征。

    通用电气的创新解构策略

    1981年4月1日，韦尔奇出任通用电气公司第八任董事长。当时从表面上看，它是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有40多万名雇员。它的产品和服务渗透到国民生产总值的方方面面：从烤面包到发电机厂，几乎无所不包。员工们自豪地把通用电气公司形容成一个“超级油轮”—硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。

    而实际的情况是，GE内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE由2.5万多名经理管理着，平均算来他们每人直接负责七个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间副总裁以上的头衔，名称各式各样。如“公司财务管理副总裁”、“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。

    GE在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。GE当时的管理机构形成的官僚体制是非常庞大的。

    韦尔奇上任伊始，便开始进行了大刀阔斧的改革。在这项浩大的组织变革中，韦尔奇受到了来自公司内外的阻力，反对的声音不绝于耳，但是韦尔奇按着既定的目标，力排众议，坚持走了过来。

    整个20世纪80年代中，通用电气都在逐步地精简管理的层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，并且精减人事，尤其是那些检查员和吃闲饭的人。当通用电气在如此进行时，从企业的领导阶层以至其下的整体组织，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并准许自己做决定，并且在自己所做的正确决定中勤奋地工作。

    1985年，韦尔奇展开了经济学者约瑟夫·熊彼得所提倡的“创新解构”策略，将其官僚层级从原本的29个减为6个。当韦尔奇完成这项改造计划时，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般向四方散射，就像一个车轮子。

    单是精简管理阶层和某些事业单位这一工作，就省下了4000万元的开销。但这只是当中一点点的红利而已，因为一旦这些单位中的那些抑制因素、价值观与壁垒全都除去以后，所有的才干与精力都会在刹那间倾流出来。在过去几年中通用电气公司里所发生的每一件好事，都是因为某些个人，团队或事业单位的解放所产生的。

    在20世纪70年代和80年代初期，正当日本公司大举竞争的旌旗冲击着美国企业之时，通用电气以非常谨慎的态度选择自己的营销战略，谨守在最具竞争力的位置与科技领域，至于消费性电器商品则不再坚持。韦尔奇声称：“我最大的挑战将会是下赌注，我必须把资金下在正确的赌盘上，而不是在每一盘赌局上豪掷金钱。”

    拥有数百项事业单位与产品线的通用电气公司，投资决策只采取单一的标准：在全世界的市场中是否占得数一数二的地位？其中有348个事业单位与产品生产线无法达到此项标准，于是，通用电气关掉一些，舍弃一些，而卖掉它们为公司带来了近100亿美元的收入。