培训经理如何为优秀的企业文化做贡献？

王卫东

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（此文是为《四川日报》集团《人力资源报》所写案例点评文章）

 

企业文化一向是个云山雾罩、虚头巴脑的东西。专家总说企业文化是企业管理的最高境界，可谁见过仅仅通过企业文化就把企业管理的活色声香的案例？又有谁见过哪家企业通过完善企业文化就提高了整体运作效能？或者谁能举出个案例说企业文化可以通过培训就可以打造出来？这个恐怕不能妄下结论。

 

我们说企业文化是起源于公司的创始人和创始团队，在不断壮大成长的过程中慢慢凝聚、提炼自己的精神内涵，然后在后来人的共同努力下一锤一锤锻造出来的东西。一个成熟企业的成熟企业文化一定有着丰富的历史和现实价值，对企业内部的员工和外在的社会成员都有着相当程度的影响力。但这个企业文化的内在要素一定是在不断调整和修正的过程中处于微妙变化状态中。

 

但遗憾的是，企业文化专家们总是强调这个文化的稳定性，总是不希望企业文化有变化。实际并非如此。新东方也好、新航道也好，它们都是在（包括内部和外部）不断挣扎、奋斗和妥协的过程中生存下来的企业形态。即使新东方已经在美国纳斯达克上市，但我们仍然可以预见得到当余敏洪离开新东方之时，又一个新东方的形象会被重新打造。原因很简单，新领袖一定会有自己的见解，一定不会只全面继承而没有自己的思想痕迹留存。因为如此，所以一个成熟企业的成熟企业文化在继承自身的同时，必定会有基础特制存在，那就是强大的包容力和溶解力，仅能容纳而不能分解那不是好肠胃。

 

于是乎，有关培训塑造或改造企业文化的话题可以深入下去了。

 

培训首先要解决的是企业造血能力的问题，这个也是企业文化、特别是成规模企业的企业文化发展的基础来源，从小就学习的政治理论课、政治经济学已经很明确地说过这个问题：经济基础决定上层建筑。培训经理如果想获得上层领导的支持，最基础的培训工作必须完成、必须好好地完成：锻造一支强大的造血队伍，为企业培养数量庞大的造血干细胞。

 

在此基础之上，培训经理就要开动脑筋、发动一切可以发动的力量、调动一切可以调动的脑细胞去搞明白企业的大领导所关心的上层建筑是什么：组织权力高度集中？员工需要活力四射？还是像少林寺一样用市场的手段强调功夫、淡化禅道？可在实际操作中，培训经理们最最缺乏的恰恰是对上层建筑的认识，一味强调培训的技术要领，于是不断陷入一个巨大的漩涡之中无法脱困：一切培训技术的使用脱离了现实和企业发展方向，不断自以为是地与领导讲培训概念和理念，对领导所关心的现实问题弃之不理，他们的理由也很简单：领导没有关心培训理论上倡导的内容，所以我们不去做不符合原理的事情。

 

实际上这样的培训经理非常多，这样的培训经理也很痛苦，他们自己就没有足够的认识去把握体会企业所需要的消化能力，或者说他们自己的消化能力。于是他们组织的培训往往都是形式大于内容，钱花了不少，可没有帮助企业解决问题，然后又指责企业没有文化，他们的作用仅仅是把工会办公室门口的门牌上的字改写成了“人力资源部”或者是“培训部”。

 

其实，企业文化建设落实到培训上没有什么复杂和神秘，但因为企业文化被专家们强调的变成了纯粹精神世界的物件，所以被误导了的培训经理们就很理想化的想去进行更深入的理想建设，结果反而常常有悖企业发展的规律，他们也根本违背了从小受到的教育：实事求是。

 

最简单的给培训经理的建议就是：如果你想通过培训打造企业文化，那你就要深刻理会你们的企业现在面临什么问题，找出众多问题中的关键，然后解决它。不要总是用企业文化的概念去谈培训，不要总是站自己的角度去谈企业文化，要从企业发展的动态变化中去感知企业需要解决的发展中的问题，要学会帮助企业建造一支适应性强、造血能力强的队伍。当然，这一切行动的结果都首先来自自己的消化能力一定极其强大。