HR天地版徐新陶专家在线解答专用帖

shijie

徐老师：你好！
     我想要问的问题是：

     1、如何解决部门职责分工与合作之间的关系，职责过于明确使部门之间缺乏应有的合作，而没有职责又会造成互相推诿，对于中小企业来说是否需要制定岗位职责？

     2、关于绩效面谈的问题，接近年关，大家一定又在做年度绩效考核和绩效面谈，我要求部门主管绩效考核做完后，将考核结果向被考核人公开，然后做绩效面谈，而部门主管的看法是考核结果公开后势必会造成被考核人的不满，因为考核指标无法完全量化，请问考核结果是否需要向被考核人公开呢，利弊是什么？

     3、关于年度培训计划。做年度培训计划的时候，培训需求如何收集，如何与部门主管沟通，做好部门年度培训计划？

徐新陶

如果我们做一个比喻的话，经营和管理就像一架马车的两个车轮，缺一不可。制度和业绩的关系也是一样。但是，在企业发展的不同阶段，它们所起的作用是不一样的。一般来说，企业处于初创期的时候，经营是最重要的，因为没有业务没有合同的话，企业面临的是生死存亡的考验，所以初创期的企业往往注重抓机会抓业绩，对制度化、规范化的管理缺乏重视。如果企业经历九死一生的考验逐步发展到成熟期的时候，业务多了，产品多了，人员多了，就必须发挥管理的力量，通过制度来规范员工的行为，提升公司的整体能力，实现企业的可持续发展。建议你认真分析一下企业的内外部环境以及发展阶段，逐步加强管理，将管理逐步渗透到业务当中去。只有这样才能充分体现你的价值和管理的价值

徐新陶

QUOTE:

以下是引用liuye2009在2009-10-26 15:00:47的发言：
人力资源管理咨询项目如何落地生根? 关键点在那里?知识的传递如何实现? 项目价值如何体现

首先要界定一个概念，即企业引入并实施人力资源管理咨询项目，主要目的是做管理咨询，重在过程，而不是得到一大摞管理咨询报告。如果企业需要管理咨询报告，咨询公司是很愿意的，因为写报告是相对容易的；如果企业需要的是管理咨询，咨询公司才真的会感觉到遇到了知音，才真正体现了咨询的价值。尽管这个过程要复杂的多，但是这才是管理咨询的关键所在。曾经我们碰到这样的企业，说我们需要做激励体系设计咨询，可是我们也不想多花钱，你们咨询公司有的是人，也有的是资料，照着世界先进企业的激励制度给我们删减修改一下，给我们一份报告就行了。照此逻辑推理，我们在有的企业网站上，看到和万科一摸一样的核心价值理念。你别以为这家企业就可以像万科一样，成为某个行业的世界第一。因此，咨询项目的价值在于把先进的管理思想、管理方法通过咨询顾问的努力，和企业的实际情况相结合，制定出适合企业现状并能够引领企业发展的咨询方案，并支持辅导企业实施。这才是落地生根的关键，也是价值的最好体现。fficeffice" />

徐新陶

QUOTE:

以下是引用liuye2009在2009-10-26 15:00:47的发言：
人力资源管理咨询项目如何落地生根? 关键点在那里?知识的传递如何实现? 项目价值如何体现

首先要界定一个概念，即企业引入并实施人力资源管理咨询项目，主要目的是做管理咨询，重在过程，而不是得到一大摞管理咨询报告。如果企业需要管理咨询报告，咨询公司是很愿意的，因为写报告是相对容易的；如果企业需要的是管理咨询，咨询公司才真的会感觉到遇到了知音，才真正体现了咨询的价值。尽管这个过程要复杂的多，但是这才是管理咨询的关键所在。曾经我们碰到这样的企业，说我们需要做激励体系设计咨询，可是我们也不想多花钱，你们咨询公司有的是人，也有的是资料，照着世界先进企业的激励制度给我们删减修改一下，给我们一份报告就行了。照此逻辑推理，我们在有的企业网站上，看到和万科一摸一样的核心价值理念。你别以为这家企业就可以像万科一样，成为某个行业的世界第一。因此，咨询项目的价值在于把先进的管理思想、管理方法通过咨询顾问的努力，和企业的实际情况相结合，制定出适合企业现状并能够引领企业发展的咨询方案，并支持辅导企业实施。这才是落地生根的关键，也是价值的最好体现。fficeffice" />

徐新陶

QUOTE:

以下是引用清风徐来在2009-11-10 18:08:16的发言：
我所在的是 资金密集型和知识密集型 行业
最近几年，行业膨胀很快，人员供应跟不上

我的问题是
一、招聘与配置
1、你们如何应付 忙时很缺人、闲时公司又不想多养人的矛盾？
2、你们如何管理招聘记录和收集到的简历？

二、培训
1、如果领导直接任命一个技术尖子，但管理经验缺乏的员工作部门负责人，你们如何应对

三、绩效
1、你们如何做计划管理？如何做月度绩效考核？
2、如何处理绩效与计划执行的关系？

四、员工关系
1、基层员工意见，让高层有机会听见？


六、规划与分析
1、哪些数据是HR每个月要分析的数据？
2、哪些数据是HR每年底要分析的数据？

七 人员成本 哪些算是人员成本、招聘成本+培训成本+薪酬福利+离职成本，如何统一管理？

 

问题：你们如何应付忙时很缺人、闲时公司又不想多养人的矛盾？fficeffice" />

回答：要依据公司的经营特点，进行科学的工作分析，分析忙、闲是如何产生的。忙闲不均有很多种类型，像典型的餐饮企业，饭口时很忙，但时间很短，12点时服务员忙不过来，13点时服务员比客人多，中餐典型就是这样。可是看看肯德基、麦当劳，情形不一样吧？制造业企业，订单多的时候缺人，订单少的时候人多，采取综合计算工时的方法可行不？咨询公司也一样，项目多的时候咨询师不够，项目少的时候咨询师怎么办？咨询行业是具有高度挑战性的行业，上项目的时候，全国各地出差，一天工作15、16小时，每周平均工作90小时；没项目的时候休息休息、学习学习，不也挺好的，谁也不是工作机器？因此，建议你分析一下产生忙闲不均的原因是什么，然后决定哪些工作可以外包，哪些工作可以通过劳务派遣，哪些工作可以通过临时兼职，哪些工作需要设计固定工作岗位招聘固定员工。另外，必要的人才储备，特别是人才梯队建设对企业来讲是非常必要的。

 

问题：你们如何管理招聘记录和收集到的简历？
    回答：现在企业收简历也会有纸质文件和电子文本这两种形式。其中电子文本又可以分为电子邮件形式和类似51.job、zhaopin.com等招聘网站的形式，最简单的管理方式就是编制目录，按职位类别及时间序列做相应的保存。如果企业已经应用了人力资源管理软件，并建立了相应的人才库的话，最好做相应的资料录入工作，最起码要把一些优秀人才的资料录入人才库，有利于人才积累。现在很多企业，往往是招聘很少的职位，但会收到大量的简历，我曾看到一家企业今年招聘30人，但收到的纸质简历就有一人多高，还有电子简历无数，处理起来的确是不小的工作量。但是，曾经在电视上看到，国展周六日举办招聘会，到了周日中午有的企业撤摊后，丢下了大批凌乱的简历，这是有悖于人力资源管理者职业道德的。

 

问题：如果领导直接任命一个技术尖子，但管理经验缺乏的员工作部门负责人，你们如何应对？

回答：一定要补上管理培训这一课。当领导的决定没有征求过人力资源管理部门意见且无法改变的时候，千万别生气。你需要赶紧请示领导：我们想帮助新提拔的经理补上管理这一课，您支持一下吧！赶紧联络新提拔的经理，我们一起来研究研究管理好不？新提拔的他/她也正心里打鼓呢，这一来正好是雪中送炭。你千万不能等，因为如果他/她没有管理经验，不知道如何分配工作，如何知道下属，如何考核下属业绩，你的工作业绩也无法实现。

 

徐新陶

QUOTE:

以下是引用清风徐来在2009-11-10 18:08:16的发言：
我所在的是 资金密集型和知识密集型 行业
最近几年，行业膨胀很快，人员供应跟不上

我的问题是
一、招聘与配置
1、你们如何应付 忙时很缺人、闲时公司又不想多养人的矛盾？
2、你们如何管理招聘记录和收集到的简历？

二、培训
1、如果领导直接任命一个技术尖子，但管理经验缺乏的员工作部门负责人，你们如何应对

三、绩效
1、你们如何做计划管理？如何做月度绩效考核？
2、如何处理绩效与计划执行的关系？

四、员工关系
1、基层员工意见，让高层有机会听见？


六、规划与分析
1、哪些数据是HR每个月要分析的数据？
2、哪些数据是HR每年底要分析的数据？

七 人员成本 哪些算是人员成本、招聘成本+培训成本+薪酬福利+离职成本，如何统一管理？

 

问题：你们如何做计划管理？如何做月度绩效考核？如何处理绩效与计划执行的关系？fficeffice" />

回答：计划根据时间通常分为年度计划、季度计划以及月度计划等。业务部门通常是做业务计划，如市场开拓、客户开发、合同签订、销售金额、回款计划等，职能部门通常是做重点职能工作计划，如：进行校园招聘、组织年度考核、薪酬体系完善等。每个企业都需要根据自己的业务特点和管理水平做好各类计划。但是面对快速变化的外界环境，企业的计划也往往是要发生变化的。因此，对于这种变化，要设计计划变化的管理机制，并根据这些变化来进行考核。月度考核的作用往往在于过程监控，考核的更多是工作行为，对于结果的考核则更多在年底体现。因此月度考核要规范化、例行化，千万别把月度考核弄得太复杂。

 

问题：基层员工意见，让高层有机会听见？

回答：方式方法渠道有很多。公司内部OA系统上开个论坛，可以日常直接沟通；设一个总经理信箱也行，不过我觉得效果不好，我就从来没有往里放过任何一张纸一个字；每年新员工来的时候，可以开个见面会，大家互相熟悉熟悉；学习科学发展观，来个深度会谈；人力资源部、工会（如果有的话），要主动收集基层员工意见，传递给高层；在人力资源管理制度上，要设计申诉渠道和投诉渠道，以传递信息释放压力，这样才能防患于未然，构建和谐企业。

 

问题：哪些数据是HR每个月要分析的数据？哪些数据是HR每年底要分析的数据？

回答：一般来讲，进行数据分析可以从以下几个方面来着手：

Q数量（Quantity）在规定条件下完成工作的数量，一般有：个数、时数、次数、人数、项数、额度等；

Q质量（Quality）在规定条件下完成工作的质量，一般有：比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、完成率、完成情况、合格率、周转次数等 ；

T时间（Time）在规定条件下完成工作的时间，一般有：完成时间、批准时间、开始时间、结束时间，可以是时点可以是时段；

 C成本（Cost）在规定条件下完成工作所耗费的成本，一般有：费用额、费用率、预算达成率等

    人力资源管理者要分析与人及人的工作、人的投入、人的产出、人的异动相关的数据，有些是共同的，比如出勤率、人工成本、劳动生产率、人均利润贡献率等。但是不同的企业还需要根据自己的业务特点进行相关数据统计分析，如：员工的客户满意度、企业的工资总额差异率等。月度分析抑或是年度分析则根据需要来确定。

 

问题：人员成本哪些算是人员成本、招聘成本+培训成本+薪酬福利+离职成本，如何统一管理？

回答：按照我国现行统计口径，人力成本包括七个部分，即：1、从业人员劳动报酬；2、社会保险费用总额；3、福利费用；4、教育经费；5、劳动保护费用；6：员工住房费用；7、其他人工成本等组成。

yfh5012

我想咨询一下关于房地产开发企业工程部人员人力资源管理的相关资料

qxj18981

徐老师的回复很快，我来慢慢学习！

pingping98

感谢徐老师的解答,学习了

smelt1026

徐老师的观点很透彻，学习了，谢谢！