[原创]初次接触管理，摸不着头绪，望各位家人赐教

sxrfq

我是一名刚刚毕业的学生，现刚到一个私营企业工作，领导安排我为公司做一份管理制度，公司比较小，人员较少，但是关系网复杂，基本属于家族式企业，我很茫然，这个管理制度应该怎样做，怎样才能做好，急需各家人指点迷津啊。补充说明，这家企业是做化工方面的，自产自销

gugudog

 管理制度？都包括什么？

sxrfq

各方面的，销售，生产之类的，老板的意思也挺模糊的，哎~~

小艾

既然老板的意思模糊,建议还是应该先弄清楚老板的意思哦,这样你制定制度会清晰很多的.

 

祝你成功

net-chen

方向正确，目标明确，行动准确、迅速，才可以有好的结果。
首先搞清楚老板的意思，把方向、目标搞清楚。
管理制度涉及的面太广：
组织、营销、生产、质量、财务、人力资源、绩效考核、行政、后勤----
单一个质量管理，就是一个系统工程。
制度的制定要考虑企业实际，适用为原则。

TAOTAO5016

呵呵，管理的范畴太大

虽然是小公司买单时麻雀虽小，五脏俱全

所以说你还是跟老板沟通一下

看看老板的用意，究竟是针对哪方面的管理制度

或者说，既然老板说得不明确

哪你发挥的空间更大了

随便一份，涉及一个管理领域

给老板看了，不断晚上就好了

慢慢地就做全了

菜农2

这栖息谷上有很多无头案，问的人问得条件不清，答的人说了等于没有说，我看了心里急，忍不住进来瞎掺和一下。

看看这样做会有什么结果。

 

楼主妹妹由于提供的信息不足，我就只好假定了。

 

我假定楼主妹妹是一个读管理的女大学生，像杜拉拉一样，进入一家民企，假定这家民企老板是个农民（我是农民出身知道他们的习性），或者不是农民，但是知识层次比较低，他们靠一个特殊的机会做起了化工产品的业务，这里说了自产自销，销不知道销到哪里，假定是清洁剂一类产品，销售到批发渠道进入商场(B to C)。（这里要讲清楚是工业用还是民用，销售完全不一样。化工产品很多是销往工厂的，那么是BtoB）

 

124.JPG ：

 

这个小公司假定人数在50人左右。

约生产系统有20人（工人有10人，采购、仓管、化验、质检、工艺等间接人员10人），销售系统20人（业务员15人，销售管理人员5人），财务行政管理5人，楼主在最后的5人之内。假定假定。

 

[此贴子已经被作者于2009-10-28 9:48:00编辑过]

菜农2

还要继续假定，那么这种企业的老板显然是不懂正规化的管理，当然他可能懂社会关系、可能也是技术出身，懂配方，也可能是做其他生意起家，买了配方来生产。

 

而楼主妹妹估计是不懂技术的，可能是管理学校毕业，本来应该毕业后在大企业跟师傅学习，积累了经验再独挡一面，但是遇到这种野路子的民企，突然要做制度的设计，根本无从抓起。

（议论：理论上，这类客户是星罗棋布，对于栖息谷来讲是一个巨大的客户群，胡涂本身就是为民营企业创造管理价值出身的，很容易明白这个市场的巨大，这个市场估计要过20年时间才会消失，届时第一代农民土老板粗放发财条件消失，社会财富掌握在知识精英手里，那么最原始的管理咨询就失去市场，而现在这个市场刚好是最蓬勃时期，农民第一桶金刚好完成，而企业的精细化管理迫在眉睫，他们迫切请大学生来搞管理。）

 

这家企业已经自产自销了，说明已经有初步的分工和流程，这些基本分工和流程往往是懂技术的那位领导制定的（总有一个抓技术，如果老板自己搞配方的，那么老板亲自制定了初步流程和分工。）

 

对于楼主MM来说，由于不懂技术，很那看出这个公司的基本流程倒底如何，正规化也无从谈起，所以，一开始应该学习公司总的产研销人财物的基本配置。 

123.JPG ：

由于楼主妹妹可能不懂专业，那么我们把化工生产过程忽略为黑箱，而黑箱之外，一定有原材料的进入，水电进入，人力进入，然后输出产品（对于民营企业来讲销售是命根子），所以怎样卖的一定要搞清楚。然后要搞清楚资金流，买是如何花钱的，卖是如何收款的。

[此贴子已经被作者于2009-10-28 9:56:31编辑过]

菜农2

楼主妹妹如果搞清楚了基本流程，那么可以接下来再细化整个开发、生产、销售流程。

化工产业是流程性产业，不是单件生产，所以制度是面向流程设计的。

需要设计制度的环节一般有如下几个方面。

125.JPG ：

这张图对于化学工艺仍然是黑箱处理，所以，化学工艺上的问题将由工程管理的机构（一般是技术部、开发部等）来管理，这种化工行业的技术部门的管理是贯彻整个流程的，一有问题，他要调整配方，这样，采购、生产、工艺都要随时听他指挥。

 

而作为管理者，这时，要从技术和管理混杂的关系当中分离出管理的部分。

 

从图片上结构可以看出，产供销的物流存在计划逻辑的，我想，根据楼主提供的信息，这家企业都是家属管理，估计素质不高，产供销的物流匹配是粗放的，生产计划也是粗放的，可能生产了一堆放在那里，有时库存，有时缺货，采购时，不知道备有多少余量，有些东西贪便宜，买了很多，造成库存积压，物料呆滞。

 

所以，楼主MM一来，第一着手的是建立一个简练正确的生产计划系统，由订单牵动，把每天的物料采购数、生产数量、库存数量、出货数量建立一个动态的系统，并由专门的生产管理人员负责。（这套系统可以下载资料自编，也可能需要专业公司帮助建立，如果公司业务量前景很好，那么应该买MRP电脑系统，生产逻辑由专业公司帮助完成。）

 

我们这里假定，这家公司不是很大的公司，老板是土财主，不愿意买电脑软件系统，那么，只好建立一套手工的系统。

 

一旦实时性动态性的生产计划制度建立后，楼主可以扩展其他管理制度，一般是仓库管理、采购管理、出货管理等等，然后是财务管理制度，这些制度是静态的，主要是分清楚工作职责，设计这些制度时，可以分别搜索栖息谷的专业管理制度，删繁就简，牢牢把握本公司的工艺流程实际，把有效的部分建立起来。

 

一般建立了这些制度后，整个生产就会建立秩序，整个企业的运作突然间会变得井井有条。

但是这个制度不能解决利润和规模的发展。

[此贴子已经被作者于2009-10-28 10:10:51编辑过]

菜农2

由于这个企业已经存在，又是一个家族企业，所以，如何进行正规化管理，这是很有意思的课题。

 

根据这家公司的业务特点，这个时候商业模式、企业文化、治理结构是不需要考虑的，连战略管理，似乎也不是时候。

 

（参照其他一个小公司的管理提升方案，人家是在基本生产流程确定情况下，需要提升业绩的方案。）

昌顺咨询案.jpg ：

 

从楼主妹妹提供的条件来看，这家企业已经开展了业务，都是家族人员在管理，那么，管理上提升和完善，与家族问题关系非常大。显然，老板在外面见了世面，知道正规经营的好处，对于家族既爱又恨，爱是因为家族帮助他创业，同心协力，恨是无能亲属成事不足败事有余，不利于他的竞争，所以，老板请外人来是想逐步正规化，即使家族也纳入制度管理，这点能做老板的人一般都明白。

 

那么楼主妹妹推行正规化管理，会得罪家族一部分人利益，所以，如何推行正规化管理是个艺术。

 

一般不可以首先推行专业责任制加严厉处罚，因为家属的人一般智商比较低，最怕责任清晰后，自己做不好被处罚，这样会拼死抵抗先进的制度，那么作为管理改革，一般要从大家都得利的制度开始。

 

这样的话，制度的顺序大致是这样：

第一步：扩大销售的制度（绩效奖励、销售组织建立，这里是龙头，销售拉动管理提升，可以减少公司内部的阻力。）

第二步：生产系统设立质量管理体系，（实际上ISO9001，这里基本上把各项管理制度都包括了。）

第三步：同时面向流程完善专业部门，职能部专业能力得到培养，基本职责建立。

第四步：制度基本确立后，开始设立成本控制、财务监控、增效激励的制度，这部分是比较困难的，需要专业公司咨询。

 

公司成长后，专业人士不断进入，家族管理瓦解，这是需要进一步的高层次管理制度，如企业文化建立、治理结构改革、事业部制、战略管理、信息化管理，引进国外技术等等。

 

以上顺序不一定对，但是，要知道管理制度引入是讲究顺序的。

[此贴子已经被作者于2009-10-28 10:21:16编辑过]