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第六章 销售部门的实施1：办事处
天下熙熙，皆为利来，天下攘攘，皆为利往-《史记》
第一节 诊断：理解内部客户需求
本章将介绍本地化方法在办事处的运用。
皮之不存，毛将焉附？说明适用的管理方法和工具必须依附于特定的业务，才能奏效。不理解每种业务的具体特点，适合这种业务的绩效管理也就无从谈起。但所谓隔行如隔山，对HR而言，要理解业务、理解内部客户需求，确实存在困难。价值链可能是比较好的模型之一。
一、该业务为什么存在
这要从电厂说起。电厂的存在价值就不用说了，是为各种组织和老百姓提供电。电厂作为一个企业，有它自己的生产组织方式。其中，锅炉是电厂的关键设备之一。这种锅炉是很高的大烟囱一样的，不是象大家平时见到圆形的炉子。
就象人有生老病死，锅炉这种东西，从安装使用起，就有泄露的问题，导致两个后果：热量散失和环境污染。对锅炉的维护，由锅炉工程师负责。但对电厂的其他设备和煤等原材料来说，锅炉的问题就象牙疼，平时也不会重视到很高的程度，泄露总是存在的。有些电厂一点不管它，有些电厂购买了一些密封的技术和产品但比较便宜效果一般，有些电厂购买了 比较贵一点但密封效果很好的技术和产品，比如我们要谈的电磨公司。
由于全国电厂对锅炉密封的需求不是很旺盛，所以这个行业很小，电磨公司的业务也平平淡淡。业务从无到有或由大变小，就象一条河的季节变化：枯水期和丰水期。产业的发展很多时候决定了企业的发展。2007年以前，这个行业和电磨公司的业务，处于枯水期。
所谓三十年河东，三十年河西。2007年开始，这个行业的需求开始增长了。一个是煤的提价，导致电厂的行业性亏损。这是产业链的上下游之间的利益分配切割引起的。另一个是国家节能减排政策的出台，电厂作为国有企业必须加快执行环保和降低消耗的要求。于是，电厂就考虑或增加了在年度预算中的锅炉密封技术和产品的购买预算。全国电厂的这种需求增长，为电磨公司和其他公司提供了发展的机会，同时也开始了激烈的竞争，因为蛋糕变的更大了，对蛋糕的切割的欲望也变的更为强烈了。猎物的出现，总是使得猎手充满捕杀的欲望。
二、该公司为什么存在
有些东西是凭空产生的，但更多的东西之间存在着这样那样的复杂联系。电磨公司是电力系统的一个配套企业，就象房地产企业有配套的施工队一样，是一种业务外包。工程安装是其核心的生产能力。因此，在具体的工程安装的进度、质量等的项目控制方面，电磨公司具有扎实的基础。但这种业务模式，有点象江湖卖艺，订单不稳定，利润也被压缩的很低，企业总是停留在生存和温饱的阶段，根本谈不上长远发展了。
转机的产生听起来有点离奇，充满了江湖气息。远在北方的一个大山寨的头目离奇死了，他的情妇继承了他的事业，但这个女人无能力经营这个摊子，只好把它卖掉。所以，江山就毁在一个女人的手里了。当然这只是一个传闻，姑妄听之。
所谓自助者天助。这个山芋最终转移到了南方长江流域的一个小镇。电磨公司的主营业务就开始转移并一步一步安营扎寨的发展起来了。
如今是一个全球化的时代，一点不假。这个北方大山寨头目的技术，确实是一种好技术，完全比其他全国各地冒出来的小山寨贩卖的密封技术要好的多。因为它是来自西洋，是一个祖传三代的宝贝。电磨公司顺理成章的与西洋那边挂上了钩，继承了它的技术专利在中国地区的授权发展。
三、该企业的运营有什么特点
由于电厂是国有企业，所以，与电厂打交道的生意，就打上了国有企业的烙印。生意的周期比较长，因为它存在着一道一道的审批手续。电厂是具体的生产企业，它的婆婆是电力公司。所以从业务的周期来看，一个锅炉密封的项目从需求产生、信息收集、投标、合同签定、实施安装、收到尾款，总要两年的时间。而且它的生产特点具有明显的旺季和淡季，这种季节区分是由于它的客户决定的，每年是否把锅炉密封做到预算里，预算的上报和上级审批。所以，电磨公司关注项目所处的阶段：电厂的上级单位认可了吗？与电厂在沟通了吗？销售人员去电厂调查和技术支持了吗？针对项目所处的阶段，决定对项目的支持程度和投入。知己知彼，百战不殆。项目跟踪是信息收集和分析的过程，为高层决策做判断的依据。
跑业务，对电磨公司的销售人员的工作，很形象。因为从地域来说，电厂都分布在偏远地区，交通不方便。餐风露宿，路途遥远。辛苦。也需要有投入。
图1：电磨公司运营图
图2：销售漏斗
四、内部客户需求为什么产生
在初步了解了该业务特点后，我们转入对内部客户需求的提出。
这个内部客户是老板。对HR而言，老板是最大的内部客户。业务发展了，旧的模式过时了，新的问题产生了。粗放、简单的制度，开始不适应，难以推动业务的发展。我们是老板的朋友，听说了这个案例的发生过程。
我们知道，企业的早期，对老板来说，经营是很大的，管理是很小的，经营就是生意，就是业务。有工厂的，一般引入计件工资，很简单但有效。做销售的，提成或代理，很简单但有效。与业务，与彼此的利益，捆绑很紧密。这种捆绑都建立在最终的经营成果，比如销售收入，利润，或产量。老板把经营过程中的风险和问题完全转嫁给了利益相关方，包括销售人员，代理商，生产工人等。
老板启动这个项目的出发点是利益的考虑。这种利益包括短期与长期的兼顾。老板要对销售人员对公司短期和长期利益的贡献进行衡量，并给予奖励或处罚。老板发现，销售人员或代理商的想法并不与自己的想法一致，很多时间存在矛盾，所以必须进行政策导向予以扭转，否则就损害了公司的利益就是自己的利益。
代理商存在什么样的倾向会损害公司的利益呢？代理商与公司是并行的，存在自己的利益。它的目标就是追逐利润，当然前提是它愿意承担风险，因为所有的投入都是它自己的，公司并不支付工资，不支付保险，不支付差旅费用，这些开支都需要它自己前期承担。看年终的结算得到收入是否大于这些费用支出。代理商的本质决定了它的立场、行为有时与公司不一致。比如，它会瞒报信息，把信息掌握在自己手里，万一合作不愉快，就跳到别人公司那里去。比如，它会把价格卖高，而且有时卖的过高，导致销售量上不去，而公司有时是希望某个阶段要扩大销售量的。比如，它会尽量控制人员，有时人数太少到影响去开拓新客户，影响老客户的服务数量和质量。
公司的目标是短期利益与长期利益的兼顾，有时突出短期，有时突出长期。短期利益首先是追求量，其次是量与质的平衡，这种质是销售的质量，比如毛利，回款等。长期利益是可持续发展。不仅仅在当年，而且希望在来年，能获得预期的销售规模和运营质量，而不是大起大落。短期利益包括年度内的利润多些，销售量多些，费用少些。随着市场的竞争，价格一定会下降。价格下降，必须增加销售量，才能维持或增加利润。或者研发新的技术和产品，价格高。在市场竞争中，情况多种多样：有些是电厂的关系户，它可以进入，你无法进入。它的产品是相对劣质的，因为使用周期相对短；但早期，谁也无法判断。但从长期来看，比如10年后来看，哪家产品优质，哪家产品劣质，肯定会分明的。
电磨公司正好进入了这样一个阶段：它定位于高端的技术和产品，较高的价格。但受到其他公司的竞争，价格总是逐年在走低。所以它必须扩大销售量，维持或增加利润。过去的经验，是只看结果，不看过程。结果包括工程量、价格、销售收入、费用、利润。过程包括：信息收集、工作汇报、品牌推广、客户服务。但代理商与公司不一致，销售人员只做哪些与最终结果有关与他利益有关的事情，不去做哪些于过程有关与公司长期发展有关但与他利益无关的事情。所以，取消代理，调整销售人员的政策导向，就成为了电磨公司老板新的考虑。项目需求就产生了。
由于商业模式的特点，无工厂，依靠专利技术，人数少。管理人员多数是顾问，兼职的；施工队是外包的。销售是代理的。现在开始，要逐步增加销售人员，收编代理的销售人员，变代理的人员为公司的人员。定岗定员，由公司来做。
在这种背景下，新的问题表现为：原来是一套代理的提成制度，如何适用全国各办事处的划分？付出与回报的不平衡。新老业务，地区差异，销售-工程-管理部门的之间比较，出现了不公平。所以要重新去建立一种机制。一种可以把大家的贡献可以衡量的办法，可以把大家的想法和行为统一到公司的目标，朝着公司提出的方向一起走。
经过沟通，发现了要解决的主要问题：
1、缺乏有效的激励机制。
2、缺乏数据采集：信息控制不够，不知道业务所处的状态，也没有正式的汇报。
3、缺乏明确的绩效协议。
4、没有对客户、项目进行分类，个人与公司的贡献度无区分，使得超额，没完成的，差别不大。
5、缺乏操作性的表格。
第二节 处方：设计HR产品和服务 | 
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