[转帖]怎样设计职业经理人的年度激励薪酬

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  年度激励又称为短期激励，它是基本工资的补充，也是对职业经理人实现年终目标的一次性支付。年度激励可以激励职业经理人完成特定和关键的公司目标。这种薪酬制度一般以一个企业的生产经营周期为单位，通常为一年，以经理人的个人绩效为基础，与所得薪酬直接联系起来，是一种短期激励方式。那么，设计年度激励的有哪些关键步骤呢？

  一、职业经理人年度目标的设定

  由于年度薪酬是在衡量经理人年度目标是否实现的基础上支付的，因此首先应该对一个完整经营周期的目标进行设定。具体方法包括：

  1、历史回顾法。通常采用一个固定增长百分比作为以后各年的目标，例如每股收益上涨15%等。这种方法的优点是比较简单，但因为各种变化，包括合并、收购、会计变更等因素会对这个目标产生影响，这时可以在可比较的基础上重新计算两个时期的指标，以消除这种影响。

  2、零起点法。要求每年以公司面临的机遇与威胁的评估为基础制定目标。这种方法可能使个人低报目标以获得巨额激励奖金，这就需要对目标的合理性进行评估，可以借助外部的力量进行监督和评审。

  3、同行比较法。首先要对公司的业务进行详细的盘点，如果很难找到很多业务相同的公司，那么就只能选择大规模样本。如果公司的绩效不及参照组的绩效，股东就可能以这个标准惩罚经理，相反则予以奖励。

  二、职业经理人年度绩效评价

  1、个人绩效。对个人绩效的评价可以坚持目标导向，将组织的目标分配到个人身上。包括定量和定性两种。第一步要确定一个定性的目标，对于一个职业经理人来说，可以是“重建公司，以便突出核心业务”等，而定量目标的关键是对数量特征的表达要尽量详尽，以便能清晰的判定目标的实现程度。

  具体方法可以采用360度反馈评价法，即由与被评价者有亲密关系的人，如上级、同事、下属、客户等匿名参与评价。一般采用的形式是调查问卷，给评价者提供5个或者7个等级的量表，让评价者给出相应的分值。另外可以让评价者写出自己的评价意见，一般为开放式问题。为了提高评价结果的准确性和公正性，在进行360度反馈评价之前，应对评价者进行选择、指导和培训，一定要选择那些与被评价者工作接触多，没有偏见的人充当评价者。当然也不一定要求所有的评价者对被评价人的所有方面进行评价，可以让被评价者确定由谁来对他的哪些方面进行评价。

  2、公司和部门绩效。在评价部门绩效时可以采用内部指标，一般以财务指标为主：以百分比表示的相对报酬率财务指标、绝对值指标、以及除收益报酬率之外，以百分比表示的相对价值等。外部评价指标也分为财务指标和非财务指标。外部财务指标包括其他公司的绩效和宏观经济因素，这样可以显示公司与其他公司相比经营状况如何。其他外部指标还有顾客满意度、顾客回头率、环境保护等。

  在设定了目标并对经理人的年终绩效进行过评价之后，就可以对经理人发放奖金了。公司可以根据自身情况设计奖励底线、目标奖励和最大奖励等不同的层级，适用于多重目标奖金计划。（参考资料来源：袁凌 《职业经理人薪酬体系设计》）