[原创]选拔人才，是否应该设立潜在条件

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      前段时间，在做访谈时，客户中一位副总谈到他们公司在选人方面，有一条潜在的条件，也可以说是一种倾向：销售人员，他们会尽量选择家在大城市，并且家境较好的孩子；而工程技术人员，则倾向于选择家在农村，家境一般或差一些的孩子，因为他们认为家境好一些的孩子更适合从事其所在行业的销售工作，而家在农村的孩子，更加吃苦耐劳，则更适合从事工程技术工作。据他介绍，他们公司大多数销售或工程技术人员，都符合这样的潜在选人条件，并且干得都不错，因而也证明了他们的这种观念是正确的。

我想，这其实绝不仅限于这家公司有这样的想法，很多公司在选人时，可能或多或少的都有某一方面的倾向吧，我们姑且可称之为潜在条件，那么，这种选拔人才的潜在条件是否可取呢，我认为这是个值得思考的话题。

一、什么是潜在条件fficeffice" />

其实设立潜在条件的做法是极为普遍的，不说别的，就我们公司，眼前就有一个“鲜活”的例子。

最近，我们公司咨询部门刚刚有一位顾问离职了，我们都感觉挺可惜的，因为这孩子的确是一个好苗子，无论是为人处事上，或是工作能力上，他都很不错，并且大家在工作的配合上，日常的交往上，都较为融洽，所以，我们便向老板建议，再招人时，能按照这个小伙子的标准去招，最好是专业一样，年龄差不多等等。

其实这就是一种潜在条件。我们总是期望找到一个与现有团队人员有着相类似特点的人，因为潜在就认为这样的人才是适合公司的，因而在选人时，便会带上这种“有色眼镜”，按照现有人员的标准，评价和选拔应聘者，“潜在条件”便因此而产生了。

此外，可能大家也了解，很多外资企业在校园招聘时，往往会关注应聘者中小学的学习情况；或者，甚至很多大学录取博士生时，首先看的是他/她的本科学历是在什么学校获得的，这些也都是潜在条件。

要说明这所谓的“潜在条件”，其实并不太难，我认为用能力就能很好地解释。一般而言，人的能力分为表面能力和潜在能力，大多时候，人们看到的是表面能力，然而，有管理经验的人可能知道，真正会影响人们行为的，往往是潜在能力，而这种潜在能力，实际上就是人的性格、价值观、态度等因素，这些因素又往往是来自于其所受到的家庭或早期教育的影响，所以，人们才会在选人上关注应聘者的家庭、早期教育等。

二、是否应该设立潜在条件

通过前面的分析，说明潜在条件的设立是具有一定依据的。因为人们的行为的确是受到潜在能力的影响，如果可以准确分析所需的潜在能力，并对应聘者的潜在能力进行辨析，那自然能够很好地通过潜在能力来选拔到合适的人才。

然而，现实却并非如此。很多企业所设立的“潜在条件”，实际上只是通过人为地判断，更多时候是凭借主观判断，他们所谓的选人标准，其实根本没有进行深入研究，只是在主观上对应聘者的评价，造成了真正的人才被埋没，而一大堆庸才却成为了“香饽饽”。有些企业甚至把所谓的“潜在条件”变成了一种“潜规则”，并成为他们寻找“臭味相投”之人的借口。

之所以如此，是因为潜在能力是很难分析和研究的，需要通过专门的研究才能掌握，这是专业人才的一项专门技术。

所以，潜在条件的设立，对大多数企业来说，其实并不是什么有利的选人方法，反而可能造成优秀人才的流失，因此，在没有掌握潜在能力分析技术之前，建议企业最好不要去设立所谓的潜在条件，否则，看上去好像是多了一个有效地筛选工具，实际却把人才挡在了“潜在条件”的门外。

三、如何分析潜在条件——胜任力模型

你可能会说，如果这样，那研究“潜在条件”就没有必要了。正好相反，正是因为“潜在条件”需要掌握有效技术才能够设立，所以需要去研究如何设立“潜在条件”，即对潜在能力进行分析研究。

所谓潜在能力，实际上就是管理理论中的“胜任力”，而潜在能力分析，其实就是建立胜任力模型。研究潜在能力，其实就是建立胜任力模型，并将胜任力模型应用到相关领域。

胜任力模型的建立，需要经过以下几个步骤：

1.       确定模型开发的成绩（目标对象）；

2.       甄选绩优员工与一般员工，明确绩优的胜任力特征，定义胜任力特征，描述评鉴等级及标准，建立基本模型；

3.       评估模型的有效性，进行指标效度验证；

4.       专家评议小组论证修正；

5.       反馈面谈。

在胜任力建模中，较多采用的方法工具有：行为事件访谈法、360评估法、指标效度验证、专家评议小组、反馈面谈等。其中行为事件访谈法是最为常用的方法，这种方法对于分析各项胜任力所对应的行为有着极好的效果。

胜任力模型的应用范围很广泛，在人力资源管理中，选、用、育、留都可以借助胜任力模型来加强管理的实效性，所以，掌握胜任力模型这项技术对于企业人力资源管理有着很好地促进作用。

 

综上所述，企业在选人时，如果没有进行深入研究，并非采用科学的方法分析建立选人“标准”，从而设立“潜在条件”，一般是不可取的。按照主观判断设立“潜在条件”，似乎具有一定道理，而实际上却有着太强的主观因素，往往产生很多不良后果，因而在没有掌握科学方法前，建议不要轻易设立所谓的“潜在条件”。当然，如果企业希望能够更好地发现和管理人才，可以借助科学的工具方法——胜任力模型，可以自行学习这项技术（可能比较费时费力，并且还不一定能够真正掌握），也可以与专业咨询公司合作，从而更加有效地选拔和管理人才。

作者：李彬（华信博达管理顾问公司高级顾问）

[此贴子已经被作者于2009-10-12 9:17:31编辑过]