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培训的宗旨是为了弥补差距，这是人力资源管理学的观点，同时也建立在理性决策的基础之上，在组织培训、选择培训课题的时候公司高层也总是寄予期望，然而培训的效果似乎总不如期望的那么理想，虽然在培训决策之初也已经进行了一些冷思考，但是效果方面总是出人意料，“就当是给员工的一种福利吧”，企业的决策者这样对自己说。
为什么要进行培训，肯定是发现了一些差距，目前人员状况与目前的战略匹配要求的差距，目前的人员状况与企业未来发展规划要求的差距，人力资源素质的提升不仅仅要从外部吸取有益的因子，还应从内部“活血”，提升内部的造血功能，“为有源头活水来”，通过内部自我更新，自我学习，实现人力资源的增值。
然而一些问题的解决并不是培训本身可以解决的，就好比流行的“执行力”概念，一些看似十分浅显的问题的根源往往不是这些正在接受培训的人员可以解决的，而如果将希望寄托在这些执行层上，估计问题的解决会事倍功半。企业投入很大的资源来进行培训：时间、精力、成本等等，直到有一天在进行总结和盘点的时候，才发现：进行了一系列的培训，那些问题依然存在，即使发生改变，也仅仅是表层的改变，问题到底出在哪里？
课题是精挑细选的，老师是很有名气的，组织工作也算是过得去，高层也积极参与培训，培训会后也举办了一些座谈会，在上课的时候学员们也在认真学习，一切看起来都很完美，可是问题依然存在。培训以后员工之间也就培训制造了一些话题，员工曾经的抱怨也因为培训的举行将视线和注意力转移了。一些迫在眉睫的压力因为培训的举行终于可以松一口气，员工似乎没有以前那么计较了，但是高层也发现员工的推脱理由也更加多了，管理层对这些问题的出现感到十分困惑。问题到底出在哪里？
在笔者自身经历的企业中或多或少地出现以上的问题，笔者认为是企业的机制出现了问题，不是什么企业文化的问题，也不是什么团队建设的问题，更不是什么执行力的问题。什么是企业的机制？笔者认为是企业的决策权在企业内起作用的方式。不同的机制下有不同的企业文化，有不同的团队效果，有不同的执行力。通过以下的故事就可以发现机制对于根源性问题的解决效果；
有七个人曾经住在一起，每天分一大桶粥。要命的是，粥每天都是不够的。
一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。
后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。
然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。
最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。
上面的故事很多人都听说过，事实上在我们的许多经历中曾经遇到过很多这样类似的问题，然而很多时候我们的决策效果总是事与愿违。如果培训可以解决这些问题，那也仅仅是管理中层层面可以解决的问题，但是企业内部机制性的问题又有谁来解决？高层可以引导中层解决在他们看来中层完全可以解决的问题，然而问题既有表层性，也有根源性，既然根源性的问题需要解决，又有谁来督促高层。
许多问题的发生都有层次性，举一个例子，企业内部工作风气差，问题到底出在哪里？员工素质低？中层管理不善？高层思维有空白？因此许多问题的产生并不是仅仅通过执行，不是仅仅通过培训来促使更好地执行就可以解决的。没有直指问题根源的培训，是永远不可能打到预期效果的，何况一开始思维就出现了偏差，存在先入为主的错误。然而我们非常不幸地经常犯这样的错误。
我们再回到培训的话题，培训是一件振奋人心的好事，但是不要将培训成为一种决策的冲动，也不要将培训成为一种盲目，同时要注意培训出现的边际效用递减现象，随着培训的深入和持续，学习的人气和热情度出现下降，因此要合理安排培训的时间，对工作、学习和休息的时间进行合理调配。培训的决策应包括如何促使培训内容向工作实效的有效转化上，是企业每单位的有限资源能够发挥最大效用，而不是那种虎头蛇尾的组织决策，企业管理要提倡“有终之美”，力求立足实际，而不好高骛远，企业的培训决策也不应草率地将培训当作高科技飞弹，可以发射后不管，应该做到善始善终。既然有些机制性的问题不能避免，那么就尽力在执行面上做到完善，而不是既失此、又失彼，没有更好、只有更坏。
如果将培训当作一局手谈（围棋），那么不仅要关注开局，也要关注收官；不仅要关注边角，也要关注大局。经营是一种游戏，同时也是一种惊险的游戏，每种资源都很重要，每种资源都很宝贵，而管理的作用就在于通过整合是这些资源发挥最大效用，而不是十分主观地进行处理，培训如是，管理如是，企业也如是。
沐易于2009年9月26日 汕头XX公司 | 
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