2003年10月24日日记

fxj2002

说实在，我并不想接受这个岗位，回到原来的专业行业，我的收入会比现在提高100％，如果幸运的话，能够提高200％，这样，我就能够把老婆从家里接过来了。同时学习的压力和经济的压力全部都能够解决，我也可以专心做自己的事业了。
其实我非常想做游戏，1000万的投资，如果做成功了，一年左右有可能收回投资，这对我是一个非常大的锻炼；但是如果不谨慎，可能很快就打水漂。相对公司其他人来说，我更为适合这个工作，可惜老总不让我做，他要亲自做。而把这边的工作全部交给我，这是一个大乱摊子，真的觉得好难。
但是，市场总监这一走，我也不好意思离开了。公司对把运营总监的工作交给我，听说还有些犹豫不决，主要是我说过如果让我做运营总监我可能呆不了2年。人就是这样，三心二意是永远成就不了大事的。不管怎么样，这一阵至少上班我要好好的将心思放在工作上。
公司的问题很多，要想解决不是一朝之力。我期望在半年内将公司扭亏为盈，这个目标可能订的太高，这是我一贯的毛病。4年连续的亏损，按照我的看法，关键在于战略规划和管理上。解决公司问题的方法和模式我都能够提出来，但是最大的问题是，如何能够获得通过。
其实我最先开始做的，是公司的战略规划，但是看起来，现在不行。首先是这个东西提出来，公司没有人能够理解，高层习惯了想到什么事情就做什么事情，计划的重要性没有人能够理解。同时，即使能够说服，战略的实施看来也存在很大的问题，这在于高层还会保留原来的习惯，一方面不会贯彻战略的实施，一方面每天3－5个不同的新点子会严重干扰战略的实施。
所以，在这个半年中间，我要尝试对高层的两位总经理进行培训。副总有这方面的愿望，还比较好说，但是老总可能比较难。下个星期应该要求网管建立一个内部邮件系统，主要用来促进公司的交流，同时也方便我向老总传递培训材料。这个我还是应该先写一份需求出来，不要在口头要求，这样日后如果有新网管，也可以参考。
公司不重视人才，这可能不是一日之功。公司不同部门各自为政，一盘散沙的局面可以尝试这3个月解决。在软件开发的项目管理方面和公司管理制度方面，也应该近期开始着手做。
最重要的，如果要能够获得日后充分的授权，我必须集中一段精力，选准一个老总关心的突破口，而这个突破口应该是能够在1－2个月内产生效果的。管理制度和战略对于老总来说，不是有意义的东西。所以，我可能得从优化原项目管理流程和解决网站内容的资源整合开始着手。
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看看自己写的东西，也觉得很乱，要想理清楚思路的确是一件很难的事情。一方面自己没有经验，一方面公司一半的人员和业务要管，没有一个部门是精品，同时市场总监3个月肯定是缺位的，要想在半年内盈利，难度是不是很大。
老总想定位为专业技术方面的ICP，副老总没有定位，什么都希望尝试，市场总监原来则按照建网，然后广告的思路苦做销售工作。如果我选择ICP，那么可以预见半年之内不会有什么起色，如果选择广告，那么市场总监的缺位会导致先天不足，但是如果我着力去做教育这一块，那么从公司上下得不到任何支持，又是一个各自为政的例子。

[此贴子已经被作者于2003-10-24 21:23:15编辑过]

不羡仙

看了这篇东西，能理解老兄的状况

bolang

难啊!

写意

楼主GG，您抓大抓小想得太面面俱到，想得太多，如果做不到会挫伤自己锐气。不如集中在一个中等重要的环节上，最本份工作的环节上，做出成绩来。一个环节向积极面进展，会带动其他环节好转。然后再思考更大的战略性问题吧，呵呵。随便提句建议而已，有点同感 ：）

fxj2002

谢谢写意妹妹！
回头再看，你的确说得很对，我的确抓大抓小主次不分，这4个月来进展很慢。一直没有能够上来，也正是这个原因。 第一次做高层的人往往容易陷入这样的怪圈，一天到晚都很忙，忙得头破血流，但是结果什么事情也没有干成。现在我就是这样。很早就知道，管理人员要学会时间管理，要学会授权，学会分权，学会分清主次，但是人往往都是这样，提建议很容易，自己做起来却很难。现在我想做的，也正在做的，就是跳出这样的怪圈。最少，每天都要保证有1-2个小时去反省、思索、学习、和朋友沟通。 以前总觉得自己的老总这里不对、那里不对，其实现在想想，他刚刚管理这个公司后，也陷入了和我一样的怪圈。在这种圈子内，人慢慢做的事情就会不对。而我继续要的就是跳出来。这绝对不是一件容易的事情，任何事情的形成都是受到内外部环境的影响的，改变自己也意味着要改变环境中限制自己的因素。 我对战略一直非常关注，这几个月，我已经逐步找到了公司扭亏为盈的方式，正在一步一步实施，路走的很慢。当然，我的目标已经不是扭亏为盈，虽然那已经很难。我希望今年能够盈利200万。对于我现有的业务构成来说，分析市场的需求，这个目标是很难达到的，所以，未来面临着新的业务的拓展。而这种拓展必须是依托这半年我竭力打造的核心能力上。 公司原来是直线式的管理，也就是说，我一个人要管理7－8个不同性质的部门的所有40多人员，中间没有可以协助我的人。同时，由于以前采取的集权式的管理方式，对于员工来说，没有太多可以只有发挥的空间，所以基本上现有人员的素质和工作积极性都不是很高，作为互联网公司，居然有很多人不会使用杀毒软件，不会使用网络打印机，大家可以想象一下。 但是上面的情况对于我来说也是一个矛盾，拨乱反正的过程，往往需要集权，就像救火队救火一样，不能允许救火队员有太多的自由发挥的空间，核心任务式救火队长。但是，另外一方面，集权的方式严重打击了员工的工作积极性，同时也无法培养出能够有创造性的帮助你的员工。

地平线

以下是引用fxj2002在2004-2-20 21:06:00的发言：
谢谢写意妹妹！
回头再看，你的确说得很对，我的确抓大抓小主次不分，这4个月来进展很慢。一直没有能够上来，也正是这个原因。 第一次做高层的人往往容易陷入这样的怪圈，一天到晚都很忙，忙得头破血流，但是结果什么事情也没有干成。现在我就是这样。很早就知道，管理人员要学会时间管理，要学会授权，学会分权，学会分清主次，但是人往往都是这样，提建议很容易，自己做起来却很难。现在我想做的，也正在做的，就是跳出这样的怪圈。最少，每天都要保证有1-2个小时去反省、思索、学习、和朋友沟通。 以前总觉得自己的老总这里不对、那里不对，其实现在想想，他刚刚管理这个公司后，也陷入了和我一样的怪圈。在这种圈子内，人慢慢做的事情就会不对。而我继续要的就是跳出来。这绝对不是一件容易的事情，任何事情的形成都是受到内外部环境的影响的，改变自己也意味着要改变环境中限制自己的因素。 我对战略一直非常关注，这几个月，我已经逐步找到了公司扭亏为盈的方式，正在一步一步实施，路走的很慢。当然，我的目标已经不是扭亏为盈，虽然那已经很难。我希望今年能够盈利200万。对于我现有的业务构成来说，分析市场的需求，这个目标是很难达到的，所以，未来面临着新的业务的拓展。而这种拓展必须是依托这半年我竭力打造的核心能力上。 公司原来是直线式的管理，也就是说，我一个人要管理7－8个不同性质的部门的所有40多人员，中间没有可以协助我的人。同时，由于以前采取的集权式的管理方式，对于员工来说，没有太多可以只有发挥的空间，所以基本上现有人员的素质和工作积极性都不是很高，作为互联网公司，居然有很多人不会使用杀毒软件，不会使用网络打印机，大家可以想象一下。 但是上面的情况对于我来说也是一个矛盾，拨乱反正的过程，往往需要集权，就像救火队救火一样，不能允许救火队员有太多的自由发挥的空间，核心任务式救火队长。但是，另外一方面，集权的方式严重打击了员工的工作积极性，同时也无法培养出能够有创造性的帮助你的员工。

很喜欢看这样的，来自实践的感悟。

gohome

也欣赏作者求索的心态，但一个互联网公司，连内部邮件系统都没有，可想而知他对客户的服务会怎么样，内部信息流通及内部员工的满意度达不到，是管理造成，也可能跟战略有关，但目前好象最急需解决的是内部管理。

fxj2002

电子邮件系统还不算什么。今天帮朋友联系一个市级的电子政务解决方案，给方正、用友、金蝶、长城...打了一下午电话，好多公司客服的质量也同样不敢恭维！最让人生气的是用友的某个公司，我问“你们做过电子政务的xxxx系统吗？”前台很简练的回答我“没有”，就把电话挂了。从我们接触过的公司来看，很多公司同样问题重重，不过这并不影响他们成为一个大公司，因为每个公司的能够成功并不是因为完美，而是在于应该优秀的地方比别人优秀。
公司的问题同时存在于管理和战略方面，不过战略最致命。我们一直从事着网站建设业务，一直认为在行业中还算不错。但今天朋友让我帮忙联系中间件厂商的时候，我对这个单词一无所知。了解中间件的含义和这几年超常规的发展后，才知道我们的产品就如同小学生生产出来的东西，而别人早已经进入太空时代。
这个时代生产草鞋还有没有市场？即使有人买，会有多大市场？能否支持一个公司盈利？我其实在为公司寻找一条将草鞋市场做大作强的道路，力争在草鞋市场上做到数一数二！ 公司管理的存在的问题最严重的是，导致管理者没有时间去思考更重要的战略问题，也导致很多员工做一天和尚撞一天钟。HP的前任CEO就是在不停救火中失败的。 可笑的是，春节放假回家，我还真的思考出了如何在草鞋市场做到数一数二的战略和战术方法，年后也一度想开始执行。但前几个星期和我的大学同学聊的时候，才知道自己是井底之蛙，同样是20－30的小公司，同样开始不超过2年，我的同学已经白手起家将公司年销售额做到了3.6个亿。另一个同学用了8个月白手起家将公司做到1000万，而公司只有6个人。 公司的问题产生往往是有根源的，公司的变革其实是最难的。我确信自己找到了一条战略方向，能够将公司在1年中扭亏为盈，甚至盈利100－200万。但是问题在于，一方面，战略并不被公司高层所理解；第二方面，我必须按照高层的要求，完成一些不会有任何效果但是特别耗时的杂物；第三方面，财务上捉襟见肘、处处紧抠和没有任何人才观念，使我暂时没有办法招聘到合适的人才，有才能的人往往又被其他公司高薪挖走了，我只有慢慢靠个人的人格魅力和亲自培训来激发队伍的工作激情。
这有点象一场战役，而我一直还没有能够找到一条正确的解决公司和自己执行问题的方法，但这种方法一定有。如果从职业经理人的角度讲，问题的根源在于我自己，有些东西自己还缺乏。

fxj2002

其实在这里写日记也有问题，思路很杂乱，而且一些东西总喜欢重复说来说去。如果是给大家看的，应该有条有理，先谈背景、再谈问题、再谈解决方案和实施过程；但因为是日记，所以随便想到那里写到那里。请看的朋友不要见怪。 今年我的规划是：三架马车开路，初步扭转公司财务状况，同时为明年寻找切入高端市场寻找机会和打下基础。 三架马车第一架是网站建设业务。虽然不能盈利，但这是公司主营业务，主要收入来源，同时也是公司能够支撑获得后续投入的信心来源，也是留住市场和销售人员的根本。当然，如果我选择放弃，会对集中资源集中精力执行长远战略有很大帮助，但这意味着短期公司业绩大幅下降，我也会失去公司的信任，后面再好的战略也没有实施的机会了。
这一业务的特点是，刚出校门的大学生和沉迷于电脑的网虫都能够切入，从技术上讲，这些人有不少能够做出比专业公司更好的作品。没有任何资金门槛、技术门槛、政府门槛或者环保门槛，互联网的特点使其也没有太多地区门槛。竞争者可以百万计，任何一个公司想拿到业务都很难，同时恶性竞争使该行业总体利润率非常低。每年都有很多从事这方面业务的公司前仆后继的倒闭关门。2000年价值30万的网站，现在只需要2万就有无数公司抢着做。
从市场发展来看，网站建设总体容量在不断增长，但多数需求仍然停留在电子商务最原始的阶段－一个宣传自己形象的地方。很多公司投入大量资金做OA/CRM/SCM/ERP/DSS等信息化系统，但即使这些高端的公司，网站在其电子商务中的作用也得不到重视。
在这种情况下，我们对从事网站建设的公司市场运作方式进行了一些调查，了解企业在选择网站建设公司的行为特点。针对这些特点，我们将在营销方式由原来的纯电话销售和关系销售方式上有所扩展，提高销售人员的成功率，减少销售周期，同时让客户能够很直观的相信我公司在网站建设的实力，这是提高的第一个门槛。
第二，在即将开发的内部OA管理软件中大力实施项目管理模块，在组织结构上做一些调整，试图引进项目管理的有关方式（但受公司某些限制不可能按照项目组运作），通过分工协作和项目管理，提高销售人员成功率，减少开发周期和服务质量，这虽然不能提高门槛（口碑相传在这个业务上似乎作用很小），但是能够提高效益、减小成本，同时有利于即将切入的信息化业务的市场开拓。
第三，逐步切入低端信息化业务，并于网站建设相结合。这个市场容量比网站建设大，但是竞争对手远少于网站建设。网站与信息化的结合是考虑寻找市场的切入点，毕竟这个行业的竞争对手实力很多都比我们强多了。这一块的发展主要是为了提高收入，至于发展到何种程度，需要由日后确定的长远战略来决定。初期仅考虑在某些部分做到尽可能的最专业。对于网站的竞争对手来说，这也是试图提高门槛的一种手段。
第四，在将公司门户网站转型的过程中（第二架马车），将信息化业务与门户网站相结合，但门户网站的知名度和忠诚度提高后，有效挖掘其中网站建设和信息化业务的需求。
这是第一架马车的主要思路，执行应该在最近2－3月完成。至于日后工作，包括市场分析、客户准确定位、销售培训以及是否按照事业部方式运作，是下半年的工作。我们不太可能去争取整体市场份额数一数二，但我们会力争在竞争实力上做到最优秀。 第二架马车过几天再坐！好困！我一个朋友让考虑日后每周六周日飞行1000里去帮他运作一个大项目，我还不知道该怎么办呢？明天要回话

gohome

我想每个ＩＴ公司都或多或少存在着你这样的疑惑，作为一个管理3年信息部门的网友，我想站在客户的角度谈谈我对你三架马车的看法。 1.网站建设业务，从日记上不清楚到底贵公司借助网站开展那方面的业务，好象是帮客户建立电子商务网站，或自己借助网站进行电子商务，或准备建成门户网站。
我的看法是，建立网站的企业老总对于网站能赢利，并能借助网站开展电子商务还是抱着肯定的态度，关键问题主要有：1时机不成熟，2销售或管理人员素质低，3从传统销售模式逐步转换到电子商务模式在中国大环境下还有待于各方面法律法规的完善，所以企业老总不是不想搞，而是现在根本没办法搞，所以只能抱观望态度，初步做好一些基础设施，等机会成熟再上。 现在就连做域名代理注册的也是拨地而起，天天打电话到公司干扰，又认为企业对这方面没什么认识，以为骗一下就能得到一笔注册资金，实则是愚蠢的做法，因为它们不以顾客为关注焦点，这是现今很多互联网公司没法做大的直接原因。 2.企业内部的信息化建设，现在这方面竞争惨烈，大部分IT服务公司都由于在互联网上持观望态度，所以尽力转向OA，CRM，ERP，DSS等系统的建设，而在这方面，国内一两个公司的系统只能说暂时赢得客户的承认，大公司只选国外比较完善的软件，各种管理系统满天飞，企业根本分不清是好是坏，并且他们也大都不愿意花几万块钱去买一个不太成熟的软件，软件公司为什么无法持续的取得客户的心，仍是他们没法深入企业，了解企业的实际需要。 象我们公司两年前实施K3花了十几万，最终不是软件公司培训不到位，就是企业管理不到位，又不就是软件存在这样那样的缺陷，初期调研的需求满足不了50％，所以频繁的打补丁，软件最终又成为典型的财务管理软件，真是可悲。 并且软件每次升级又必须花费企业一笔不小的投资，如果软件公司不能帮助企业在管理上逐步完善，在竞争上快人一步，反而来拉企业的后腿，后果可想而知，企业倒闭了，软件公司跟着倒霉。 个人认为，软件公司与企业实则是一对相同的利益体，企业通过实施软件而成长，企业就有钱用于信息化的再造，而软件公司接着得益，若软件公司没站在长远的发展战略上，只想做一单赚一单，死得更快是应该是软件公司。因为他们掉头的本领明显差于实业型企业。 第三架马车逐步切入低端信息化业务，使企业信息化与网站结合，个人不是很清楚，总之，不管是软件公司也好，是互联网公司也好，要使自己得到成长，关键在于有没有将企业等客户视为它们生存的源泉，引流挖渠，共同成长。