施振荣领导力：无为而治

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施氏領導力：無為而治 2009/9/7轉載自大陸21世紀經濟報導 2009/8/17 記者/楊楊

“以聰明才智、能力而言，我不過中等以上，比我條件好的人多的是。”由於相信自己能力有限，“所以我都要借別人的力來達成一些共同的目標。”  施振榮對自己的這句描述，或許是對他能建立“泛宏碁系”、影響整個IT產業的最好解釋。  寰宇電子創辦人、也是施振榮第一任老闆的邱再興此前曾說：施振榮算是臺灣企業界難得的“異數”。許多企業家的成功特質在施振榮身上都不明顯：以治軍嚴謹而言，張忠謀更勝一籌；而彪悍霸氣也不及郭台銘；城府謀略上則難敵曹興誠；林百里在專注精研上則更為出色。  或許正是“寬容溫厚”的特點，成就了施振榮。他的鹿港老鄉吳世雄，曾經用幾近崇拜的語氣評價施振榮：他的心態已經到了無所求的境界，“他放得下”。  享受大權旁落  1992年，施振榮就在宏碁內部實行了“群龍計畫”。這個計畫就像今天聯想控股以及柳傳志在推動的“聯想之星”一樣，旨在培養100個總經理。“那時候我鼓勵不要理我，我還特別強調我就是要享受大權旁落。”施振榮說。  這一想法的背後，有這樣的邏輯鏈條：若不借力他人，“就沒有辦法把我的力量再擴大，這樣即使做到死也就那麼一點點大。”施振榮說。但要借力他人“就要和人合作”；而在合作過程中，“要給對方足夠的空間，甚至是允許他有很多犯錯的機會”。  但在“家天下”的華人企業裏，這種分權簡直就是神話。“我的個性也不是天生的，是花了很長時間才建立起來的。”施振榮也坦承，在心理層面上這也是一個自我挑戰的過程。“我訓練自己的辦法很簡單，就是不想要把自己累死。”  為此施振榮在宏碁推行“人性本善”的觀念，在其所著書中也一再論述信任之道。“要不斷地相信人，因為由相信人得到的利益更大。”施振榮說，“遇人不淑在所難免，你的籌碼就是萬一遇人不淑的時候你受的傷害是可以忍受的。我算的是總結果，只要風險控制好就行了。過去就過去了，碰到類似的東西我會更小心。”  其間施振榮也嘗過苦頭。宏碁1989年上市時，很多人都警告他，不能讓主管持有可流通的股票。他執意那麼做的結果，是很多主管在宏碁上市之後陸續賣掉手中持股，去外面自創公司，甚至成為宏碁的競爭對手。  對於離開者，施振榮說“人人都有機會”，雖然施振榮一直惋惜于施崇堂的出走，後者一直被認為是最好的接班人。即便如此，他們之間的關係也沒有劍拔弩張，為了減少施崇堂離職對公司帶來的衝擊，“我們在溝通後，他以赴美國進修為理由離職”，以便順利進行工作交接。甚至施崇堂後來帶領華碩來找宏碁要投資時，“我也想投。”不過宏碁內部有不同的意見，認為不能鼓勵公司內部的人不留下來發展或在內部創業，反而出去創立了公司又回來要公司來投資。  “我沒有敗過”  施振榮從來不避諱談論自己所犯過的錯誤，並將過去失敗的經驗對外分享。在其退休之前，他就已經把自己的每一次失敗都交待得清清楚楚了。  1991年，宏碁面臨成立以來的首度虧損，甚至外商銀行業採取了抽緊銀根的動作。為化解公司成立以來面對的最大危機，因此啟動了第一次的企業再造，這個“再造宏碁”的過程對施振榮而言，是創業以來經歷過最大挑戰。當時宏碁甚至賣掉了一些土地與德碁的持股以換取現金流，渡過危機。  “那時候媒體還給我頒過一個獎，說我們反敗為勝。”但施振榮感覺說“我們並沒有失敗”，“我認為這都是更上一層樓的過程，而這個過程是我必須要經歷的。”即使當時，施振榮也沒有失去過信心，“我每一步都走得很踏實，踏實才不會害怕。”  他認為造成問題的，必然是過去的決策發展造成的，“當時的決策是我自己選的，我也不能怪別人。解鈴還須系鈴人，我不後悔。”對於施振榮而言，過程性的失敗是達到目標的必經之路，“我有一個目標，一個方向。這條路走不通，我可以放棄，再換條路，總會有走通的時候。”如果自身的情況以及公司的狀況跟不上，“那我就少做一點。”  因此，即使1991年、1992年在宏碁生死攸關的關口，施振榮的內心鬥爭也很少。“當下我就採取了一些行為。”而之所以這麼做，也是基於從創業之初，施振榮就認定企業不是“自己一個人的”。“大家有共識，互信基礎扎實，所以在發生變化時，也不會因為沒有共識而不能團結在一起。”施振榮說。

fisherljy

施振荣先生是为数不多的我敬佩的企业家，绝对标杆。

tzz6669

施振荣先生所作所为，貌似中国式管理的具体运用。

fisherljy

QUOTE:

以下是引用tzz6669在2009-10-8 16:24:47的发言：
施振荣先生所作所为，貌似中国式管理的具体运用。

是中学为体，西学为用。 管理的实践，呵呵。