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聪明的企业，一旦开发出某种新产品，往往想通过设置进入壁垒来保护本企业的投资，进而占领市场制高点，把握住先行者的优势。但是，对于许多中小企业来讲，由于自身的实力有限，如果实在无法阻止其他公司加入竞争，又应当怎么办呢?或者从相反的角度来看，一个企业要想进入某行业，由于对方设置了进入壁垒，又如何突破呢?下面，我们不妨来看一下当年佳能是如何抢占施乐开创的复印机市场的。
佳能如何攻破施乐壁垒
众所周知，施乐是复印机的发明者，为了保护自己，它煞费苦心地申请了500多项专利，构筑了坚固的“城墙”，设置了有效的进入壁垒，做到了“过河拆桥”。在专利有效期之内，没有人能向它发起有力的挑战，并对其构成威胁。但是专利这个“进入壁垒”有明确的时间性，因此成功的运用专利来保护自己并不意味着可以“睡大觉”，这是打防守战的“老大”必须注意的问题。可以说在任何一个成功企业的背后都有若干双眼睛在盯着，它们就是那些竞争对手。对于施乐的复印机市场来说，佳能公司就是其中之一。
那么一个公司要进入一个新市场，或者开发 —个新产品，应当从哪里下手呢，可以说答案非常简单，甚至简单得有点令人吃惊。实际上你只需要得到6个问题的答案，就找到了创新的源泉，即现有消费者对该类产品最不满意的3个方面是什么?尚未消费该类产品的潜在用户为什么没有消费，他们的3个顾虑是什么?有了这6个问题的答案，就找到了抢占竞争对手市场的突破口。
佳能公司正是通过这种分析方法，经过市场调查以后发现：施乐的复印机属于集中复印的模式，只有大企业，或专门从事复印业务的机构才买得起。很多小企业有这方面的需求，但却承受不了高昂的价格，还不如拿到外面复印合算。另外还有许多其他问题，诸如一个大型企业只有一台复印机，用起来不方便；复印机需要受过专业培训的人员来操作，既麻烦又不保密，因为很多要复印的资料是企业机密；有些企业并不需要高质量的复印，只要满足基本需要就行等等。这就如同傻瓜相机与单反相机的关系，大多数消费者喜欢傻瓜相机，而只有专业人士才喜欢单反相机。
针对这些问题，佳能发明了适合中小型企业用的复印机，也就是我们现在普遍使用的复印机。但有了一个好的产品概念，是不是就要马上投产呢?佳能并不这样认为。他们主要考虑的是市场竞争的互动性问题，即本企业做某件事的时候要想到其他企业会如何反应。因为，对于佳能来说，有一个问题令他们非常担心，就是如何与施乐这样一个复印机领域的“巨无霸”去竞争。如果产品受到市场的欢迎，施乐是否会还击？如果还击的话，佳能是否能挺得住？别忘了施乐的品牌和复印机技术都是世界上最好的。再往深处想一下，即使施乐看不上这个市场，一旦产品畅销，其他企业是否会加入竞争？特别是那些与佳能具备同样或类似专长的日本公司。
经过这些分析，不难判断，佳能是无法过河拆桥的。所以，佳能选择的竞争策略是：把自己的发明设计以非常低的价格转让给其他日本同行，包括自己的潜在竞争对手，如美能达，理光，东芝等多家公司，从而实现联手做市场，共同宣传推广小型复印机“分散复印”的优点，刺激市场需求、形成一种“势”，并从根本上改变了施乐制定的游戏规则，用多家企业的集体力量去战胜一个强大的对手，实现了以小搏大，以弱胜强的战略目标。因此，这一案例可以称得上是商场竞争中的一个精彩回放。
协同竞争才能作大市场
通过这一案例，可以给人们两点启示。首先，佳能实际提出了一个竞争新概念，即“协同竞争”。而且，近几年它已成为一个非常流行的一个新名词。其实，“协同竞争”是源自英文的“协作”与“竞争”两个词并将其合并而成。
由于随着全球经济一体化、资源配置国际化的加剧，一些创新型企业发现市场机会以后，自身不具备独占市场所需要的相应资源，以及设置有效的进人壁垒，以便实现从初级竞争到垄断竞争的迅速过渡，只好借助他人甚至对手的力量共同“做馅饼”，以图战胜更大的对手，从而实现“共同致富”。等到“馅饼”做大以后，在“分馅饼” 的时候，才开始竞争。
这种方式对中小型企业，对未知前景的新产品来说，不失为良策。也就是说，与其设置种种障碍阻止对手加入竞争，不如将发明设计以优惠的价格转让给其他竞争者，以打消他们独立开发设计类似产品的念头，从而承认本企业在市场上的领导地位。只要企业有实力，继续新技术和新产品的开发设计，就能持续走在本行业的前头。这种“协同竞争”就远比死拼硬扛要省力，也更有效。这就是拆不了桥的另一种方案,收取“过桥费”，用“疏”的办法来代替“堵”，这对国家、对社会也有好处，可以减少资源的浪费，做到分工合作。这也符合商场上的基本原则：有钱大家赚。
另外，由于用户的需求日益复杂化，离散化，一个企业要想建立一个有利可图的“盈利行业”，在竞争中生存与发展，并树立稳固的优势地位，就不得不与其他企业、甚至是过去的竞争对手并肩作战，共同激发消费需求，共同开发市场，甚至共同防御替代品的威胁，从而实现各有侧重、各有特长的特色经营。
最后，回过头来看一下施乐的问题不难发现、他违背了“老大”打保卫战时应当遵循的游戏规则，所以才会出现自己开创的市场被它人大片地占领。那么，什么样的企业应该打保卫战呢？答案只有一个，即像施乐这样处于市场上老大位置的企业，或者说市场份额最大，居于相对垄断地位的企业。防守战的基本原则是“自己打自己”，也就地说一定要抢在竞争对手之前用自己的新产品来替代老产品，以求先发制人，避免形成恶虎难敌群狼之势。这方面，英特尔频繁推出芯片新产品，几乎令人应接不暇，就是成功运用这一战略的典范。
总之，在现代社会，很多行业都形成了这样一种局面，即大多数企业只有在其他企业成功的时候才会取得成功。所以，企业决不能在市场还形不成规模时，就忙着做市场细分。因为在这样—个“企业生物链”决定企业成败的时代，要想稳步地发展，就要“有钱大家赚”，“利益大家摊”，共同塑造有利于本企业的”竞争环境和游戏规则”，掌握竞争的主动权。所以。“协同竞争”是一种新观念，是一把竞争的“双刃剑”，它既能阻止对手加人竞争，起到防御作用，又能突破对手设置的障碍，起到进攻的作用。当然，用不好也会伤了自己。所以一定要慎重行事。
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