|
一场秋风，几场秋雨，天气渐渐的凉了。
秋天象征着收获，却也喻示着衰败与萧条，不久之后便是寒冷的冬天了。
似乎是与眼下的季节很合拍，近期，涉足中国市场多年的国际软件巨鳄们也正如当下秋天早晚的天气
，纷纷感到了一丝丝凉意。
先是SAP爆出“画皮门”被炒得纷纷扬扬，着实让SAP的公关部门忙活了一阵，据说花费了不少公关费
，并给多家媒体许诺了两位数以上的广告费，这才稍稍稳住了阵脚。
正所谓“一波未平，一波又起”，就在SAP“画皮”风波将熄未熄之际，近日国内重要某重要门户网
站一篇《520万Oracle ERP项目失败之谜》的文章，又揭开了国际软件大鳄Oracle的渠道乱象。
文章以详实的项目资料、数据等详细地揭示了国内“某农村商业银行”高达520万，“整个基础软件
的费用为140万”，其余则为高达380万的实施培训费用，在多位ERP实施顾问和专家看来“利润至少在100
万以上”的财务管理系ERP项目最终走向失败的原因。
显然，“潜规则”、“关系项目”、“关系市场”的项目签单方式，无疑是导致项目失败的直接原因
。“根本不具备实施 Oracle ERP金融行业项目的能力”的上广电能够在项目中整体中标，而没有任何技
术背景和实施经验，“实际上只是一家卖工矿设备的公司”的重庆一轮科技有限公司，能够在甲方指定下
从中签下“价值高达145万的Oracle技术服务合同”，都让我们再一次看到了“关系”的威力，甚至看到
了腐败的影子。
然而，关系、腐败固然是导致项目失败的直接原因，但Oracle在中国的市场策略和混乱的渠道体系，
却是项目失败的根本原因。
一方面，在中国的Oracle 们，“作为企业软件产品提供商，尽管自己也提供技术实施和服务，但它
们一定会将集成商和应用开发商绑定到自己的战车上，作为销售渠道或者合作伙伴，形成一个庞大的利益
链条。”并且“本土化的合作伙伴更熟知中国的国情，其能量不可低估，跨国公司深知这一点。每次遇到
这样存在灰色交易的项目，跨国公司都能将自己先择得干干净净，在一旁冷眼看着事情的发生”。
另一方面，“要成为Oracle公司的渠道或者合作伙伴几乎没有任何门槛，只要是使用了Oracle公司的
产品的企业，达到一定的用户数，都可以作为渠道或者商业合作伙伴(BP)的身份在市场上接活抢单。”
“对Oracle这样的企业，这样带来的好处是，将ERP项目的实施风险转嫁给了第三方的实施公司”。
这就是Oracle这样的国际大公司在中国的市场行径，无疑也是“某农村商业银行”天价ERP项目失败的根
本原因。
不过，据笔者对Oracle的了解来看，似乎原因还不只是这些。笔者就听不少熟悉Oracle的业内人士说
过，Oracle的产品、技术都存在很多问题——Oracle的管理软件由多条产品线组合而成，产品体系复杂，
特别是面向业务深层次应用的产品多采用收购的方式，各种产品技术、标准都不统一，操作起来很是困难
。这也使得Oracle的各种产品很难融合在一起，给产品实施与应用都带来了诸多困难。“这才是 Oracle
的产品实施成功率不高的关键因素。”一位从事过多年Oracle产品与项目实施的工程师这样表示。
而这也可以从文中“老高”的说法中得到印证：“你可以看看，目前能够上稍微上点规模，超过5年
的Oracle ERP实施公司还有几家?寥寥无几了。算算，这么多年来，做死做垮了多少家实施公司。”——
而由此也可以推想到有多少项目最后失败了。
更有业内人士不无夸张地说“Oracle进入中国多年以来，几乎就没有几个成功的项目，绝大部分项目
都没有拿到用户的项目成功验收报告。”而之前之所以没有报出，或许正如文中引述的ITPUB社区一位资
深的ERP实施顾问所说：“国有企业的ERP项目的实施，都是作为领导政绩来宣传的，这里面存在巨大的责
任风险，所以没有人会承认失败。”
果如此，那么，此次IT168报出的Oracle天价ERP项目失败的案例也就绝非是偶然。
看来，这些在中国市场开拓的国际管理软件大鳄们今后的日子肯定不太好过了，此次是Oracle天价
ERP项目失败之迷，之前是SAP美丽的“画皮”，下一个又是谁呢?
或许正如这当下的季节，“萧瑟秋风今又起，换了人间。”
秋天来了，冬天还会远吗?
| 
收藏
分享
有用
无用