十四、《周易》与冰山定律

坟茔弹琵琶

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明夷卦的六 四爻曰“入于左腹，获明夷之心，出于门庭。”意思是说，进入近臣的内侧，获悉光明受损的内情，走出了院子。爻辞是说当见到君王不安于朝政时，要通过君王的内臣了解君王的真实想法，如果发现君王实在无可救药，就要离开君王。这是告诫为臣者要弄清楚君王是否真的昏庸无道，不能只从表面上看君王暂时无所作为便毅然离去。

《史记·滑稽列传》中载有这样一件事：齐威王之时喜隐，好为淫乐长夜之饮，沈湎不治，委政卿大夫。淳于髡（音坤）说之以隐曰：“国中有大鸟，止王之庭，三年不蜚又不鸣，王知此鸟何也？”王曰：“此鸟不飞则已，一飞冲天；不鸣则已，一鸣惊人。”於是乃朝诸县令长七十二人，赏一人，诛一人，奋兵而出。诸侯振惊，皆还齐侵地。威行三十六年。语在田完世家中。
    大意是说，战国时齐国的国君齐威王在位时喜好说隐语，彻夜陶醉于酒宴，不理政事，将国事委托卿大夫。文武百官也荒淫放纵，各国都来侵犯，国家危在旦夕，身边近臣都不敢进谏。淳于髡用隐语劝谏说：“国中有大鸟，落在大王庭院里，三年不飞又不叫，大王猜这是什么鸟？”齐威王说：“这只鸟不飞则已，一飞就直冲云霄；不鸣则已，一鸣惊人。”于是就诏令全国七十二县长官来朝奏事，奖赏一人，诛杀一人；又发兵御敌，诸侯十分惊恐，都把侵占的土地归还齐国。齐国的声威竟维持三十六年。这些话都记载在《田完世家》里。

这个故事是说，我们不能仅凭事物的表面现象，就去判定事物的本质，因为有些时候我们亲眼所见的未必是“真的”，所以这时候，我们不要轻易地采取行动，否则是很危险的。

冰山定律说明了样的道理：由于浮力作用，冰山露出海面部分也就是能让人看到的部分通常只占冰山总体积的三分之一，而我们通常是根据有限的显性信息，即冰山露出水面的部分，来推断足够的隐性信息，即冰山淹没在水下的部分。也就是说，人们通常只能了解事物的一小部分。

窥于“冰山一角”，是指在人际知觉中所形成的以点概面或以偏概全的主观印象，也是一种影响人际知觉的因素。比如说在通常情况下，我们认为一个人的某种品质，或一个物品的某种特性给人以非常好（或坏）的印象，在这种印象的影响下，人们就会对这个人的其他品质，或这个物品的其他特性也会给予较好（或较坏）的评价。我们如果凭着这种以点概面或以偏概全的主观印象去做事，其结果可想而知。

从前有个富翁，老来得子，非常高兴，孩子渐大，富翁请来教师，教儿识字。第一天，老师教一个“一”字；第二天，教了个“二”字；第三天，教了个“三”字。孩子心里想：“一”字一横，“二”字两横，“三”字三横，“四”字一定是四横------识字不难，何必还要学呢？于是便辞去了教师。一天，富翁要请一位姓万的客人来吃饭，让他儿子写一张请帖。儿子在房里写了好长时间都没写好。富翁推门一看，儿子在一张很长的纸上已画了几百横，还在继续画，嘴里埋怨着：“这人怎么姓这个姓？我要写到那天才能写完！”
    这只是一个笑话。但是我们在研究问题时，如果不能对问题涉及的对象均一一加以研究，概括其共性，掌握其规律，就会如富翁的儿子一般，只学了几个字，就以为掌握了写汉字的普遍规律，犯下如此低级错误。
    在企业里，我们可以把一个员工的综合素质看作是一座冰山。员工素质的“水上部分”包括基本知识、基本技能，是显性的，即处在水面以上，随时可以调用，是人力资源管理中人们一般比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，培训起来也比较容易见成效，但很难从根本上解决员工综合素质问题。 员工素质的“水下部分”包括职业意识、职业道德、职业态度，是隐性的，即处在水面以下，如果不加以激发，它只能潜意识地起作用，这方面处于冰山的最下层，是人力资源管理中经常被忽视的，也经常被员工被人所忽视。然而，如果员工的隐性素质能够得到足够的培训，那么对员工的提升将是非常巨大的，同时对企业的影响也将更加深远。
     企业员工综合素质的高低决定了企业的未来发展，也决定了员工自身未来的发展。是否具备职业化的意识、道德、态度和职业化的技能、知识与行为，直接决定了企业和员工自身发展的潜力和成功的可能。具备职业化素质，那么你就拥有了相当的职业竞争力，也就迈出了获得成功的第一步。
    事实上，大部分企业非常重视员工的显性素质培训，诸如职业技能培训等等，好像这些培训的效果能够立竿见影地凸现出来，却往往忽视了员工隐性素质的培训，忽视职业意识、职业道德和职业态度方面的培训，因此也就很难从根本上提升企业的核心竞争力！
　  这只是企业在人力资源管理方面的一种“舍本逐末”的表现，而在其它的管理行为当中，我们还有时候是在不抓根本环节，而只在枝节问题上下功夫。例如，随着企业的规模增长，原来不曾出现过的问题浮现出来，而人们往往看到的只是症状，对病根缺乏直观感受。采取的措施无非是缓解症状之举，暂时解除了压力，但不久问题再度出现，再度重复前面“行之有效”的举措，最后自己给自己酿造出无法下咽的苦酒。

所谓舍本逐末模式，是指在一个系统性的复杂问题中存在多个解。最明显的解往往也是最表面的解，潜在问题常要等到症状明显时才引起注意，但这正是难处，因为问题的根源常是隐晦不明，或者即使发现了，大家也因为需要付出极高的代价去克服，而避重就轻，采用一些善意的、简便的、立即见效的解决办法。不幸的是较为容易的“解”经常只能改善症状，并不能改变潜在的问题，更有甚者，潜在的问题不但未曾解决，反而更为恶化，但因为症状已经暂时消除了，问题便不再引人注意，使系统因而丧失解决潜在问题的能力。

舍本逐末的结构会将许多有效解隐藏在后面。但是尽管看出那些有效的解，你仍总觉得不妥：问题似乎还是没有充分解决。例如管理者可能认为应该把工作下授给部属，但是仍感不安，所以一出现困难，就插手处理；部属因此从未得到真正的经验。

舍本逐末的结构也说明了许多立意甚佳的“解决方案”，长期来看会将事情弄得更糟。这种短期而立即见效的诱惑力很大。缓和问题的症状的确解除了某些压力，但也降低了找出更根本解决方法的念头。此时，潜在的问题不但没解决，甚至可能恶化；有时症状解的副作用火上加油，使问题更严重。一段时间之后，大家愈来愈依赖症状解，渐渐成为惟一的解。有些公司的管理者处理人事问题的过程中，就常含有舍本逐末的结构。譬如，忙碌的管理者常引进人力资源专家来整顿人事问题。人力资源专家可能暂时解决问题，但是并没有改善其他人事相关问题的能力。最后其他的人事问题依旧发生，而管理者将如同以前那样依靠人力资源专家，而以前求助外面的专家获得成功的事实，使管理者更倾向求助于专家；另一方面，专家们也因愈来愈了解状况而更有效率。一段时间之后，对人力资源专家的需要日深，人员成本上升，管理者解决类此问题的能力反而退化。

那么如何扭转舍本逐末的情势呢？想要扭转舍本逐末的情势，就需要增强治本的反应与减弱治标的反应。因为组织的特性常显示在如何处理舍本逐末情势的能力上。

增强治本的反应，需要一个长期与共有的“愿景”。企业如果不能建立长期不断创新的愿景，那么暂时解决短期问题的策略将取得主控地位。组织如果缺乏培养真正领导人才的愿景，便永远不会投注足够的时间与心力在重要的工作上。

　　减弱治标的反应，需要诚实地说出那些“症状解”的真相。譬如，管理者必须承认，虽可以由大量的广告，从其他竞争者手中赢得市场占有率，但是实际上这样做并不能真正扩大市场。有时采用症状解有其必要性，但必须认清那只是为了纤缓痛苦症状的权宜之计，此时最容易忽略的是，一旦压力好缓，就停止寻找根本的努力。