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作者：毛建平
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在生产管理方面而言，变革的情况不是很多，因为层面越低，变革的必要性就越少。
生产管理的基本问题是成本问题。所以，只有在投入产出比达到某一限度时，而小改进已不能根本解决问题时，才可以考虑变革管理。
那么，在生产管理中，变革管理主要指哪些方面呢？在实施的过程中，需要注意什么地方呢？
变革，其实质是一个破立的过程。没有破就没有立，当然，只有破没有立，也谈不上变革管理。在生产运营中，一般有以下几个方面涉及到变革管理：
１、整个生产体系架构的整合。
如随着产品的转型，原直线式的部门设置，改为项目性质矩阵式的设置。这种是将原有的组织体系打破后重新建立一种新的组织形式，这就是一种变革。而如果只是将原来的部分根据实际需要，拆分或合并，这只能说是改进，不能说是变革。如将生产部分出一个计划管理部，或者将采购部物流部合并为一个采购物流部，这些不能说是变革。
２、生产组织形式的改变
随着销量的大幅度提升，原先小批量的生产组织形式已跟不上生产的需求，进行要引进生产线，进行大批量的流水线作业。这也算是一种变革。因为生产组织形式已完全改变。大批量流水作业的管理是另外一层面的管理方式。
３、绩效考核或薪酬方式的改变。
对单个人或某小部分人薪酬的变动，不能算是变革。只有生产体系中大部分的人员的薪酬方式的改变，才能说是变革。如，原先生产员工大部分是计时制，为了提升效率与产品质量，现在要改为计件制。这就是一种变革。这种变革涉及到了大部分员工的薪酬计算方式。
４、新的管理方法或方式的导入。
比如导入ＪＩＴ的生产管理模式，或者导入ＥＲＰ系统。新的管理方法或方式的导入，对生产管理系统的管理是全面影响的。
生产体系要做变革的基本上就上面四个方面。变革管理，它是成体系性，解决的问题也是根本性的，影响的范围是比较广的。
那么，实施变革管理中要注意哪些方面呢？
首先，要明确变革的必要性。
要变革，就说明目前的存在的模式或情况，已对生产管理体系的基本问题造成了决定性的障碍或影响。但不能说可能是这个影响了生产管理体系的基本问题。而应在统计的基础上，拿出确实的数据。目前投放产出比是８０％，离目标９５％差了很多，影响的因素有ＡＢＣＤＥ等，经分析后，是Ｂ项员工效率与质量方面的投入产出比只有７０％，严重影响了总的投入产出比，所以，要对员工效率与质量方面提出改变。注意，这里说改变，不是变革。如果只要做一些管理方法上的小改变，就可以提升效率和产品质量。那么就无须进行变革。但经分析认为，只有实施计件工资制，才能根本上解决目前的问题，那么，就可以说是要进行变革管理了。
其次，破之前，要有立的预案。
破立之间是没有沟的，是连在一起的，破了之后，就必须马上实施新的方案。
第三，前期工作要做到位。
员工的思想教训和引导，相关数据的透明度，让相关人员都认识到变革的必要性，这样推行起来就会容易的多。比如计件工资，要实施计件工资，前期的作业工时以及价格就需要很多的前期工作要做。
第四，不到万不得已，不要强势推行。
变革，是影响到大多数人的利益的，有的是正面的，有些是负面的。出现问题，关键在于沟通，特别是各单位的负责人，要及时和相关人员进行沟通。实在沟通不行，那只能强行推行，因为变革管理，利在公司和体系内的大多数人。
第五，在实施过程中，要跟踪到位，及时调整。
新的东西，不可能很完美，这就需要在实际操作中，进行分析和调整。
变革管理是管理活动中，相对来说是比较难执行的一种，这是由人的本性所决定的。经过一定时间的阵痛，才会让新的管理模式进入正常化运作的轨道。在变革管理中，生产体系的负责人如生产总监，要担任起绝对的主导作用，并将下面的各部门或小单位的负责人建立一个推行的小组团队。这样推行才会有事半功倍的效果。 | 
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