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关键业绩指标是企业开展绩效管理的基础，是推动公司价值创造的驱动因素。企业在编制关键业绩指标的基础上，制定岗位的绩效目标，经过一定的工作周期后，开展绩效考核，根据考核结果确定员工的薪酬、岗位调整、培训、职业发展等，并对关键业绩指标进行修正，从而形成绩效管理的闭环。在绩效管理流程中，制定关键业绩指标是其中必不可少的重要环节。那么如何编制关键业绩指标呢，以下几条可以为广大企业提供借鉴。
一、关键业绩指标的来源
1、价值树分解得到的指标。获利能力是评价企业价值的重要指标，价值树的分解一
般以净资产收益率为起点。在价值分解模型的基础上，结合企业的组织结构，将指标层层分解，细化到每一个部门及岗位。通过价值树分解指标的好处是可以明确企业最关键的价值驱动因素，并明确主要负责部门及岗位。
2、工作中的常规指标。可以根据各岗位职责，将各部门及岗位的常规考核指标分解到相应岗位上，如将运维部门的接通率、障碍处理及时率、设备完好率等指标分解到相应岗位上。职能部门的关键业绩指标主要根据工作内容分解设立。
3、短期重点指标。短期重点指标主要是为了实现企业发展战略而设定的指标，如IP电话市场占有率、话音业务市场占有率等指标。
4、集体指标。为了实现企业的目标，各部门有责任齐心协力，共同推动公司的发展，因此考核总经理的一些财务指标可由各个部门共同分担，如业务收入等指标。
5、流程中的指标。为了保证流程的正常运作，可在流程中前后环节之间设置考核指标，如流程中后一环节对前一环节的响应时间、前一环节对后一环节的满意度等指标。
6、扣分指标。为杜绝安全事故、重大障碍、重大问题（如违规操作）影响企业运作，采用直接从总分中扣分的方法加强管理力度，如因工责任死亡率等指标。
二、缩小范围选择关键业绩指标
在之前罗列出的指标中，去除可控性很差、可测性很差、对经济效益影响不大、重复的及过时的指标。再按以下原则进行第二次筛选：选择对经济效益影响大的指标；指标可控性要强；计算不要过于复杂；指标数量控制在5-10个；如为必须列出，但可测性、可控性不强或有重复的指标，可作为监控指标。
三、为筛选出的指标设置权重
设置指标权重的方法主要有专家判定法、排序法、权值因子判断表法等，大多依赖于人们的经验。这里，设置关键业绩指标权重时主要考虑各指标对经济效益的影响、可控性、可测性三方面的因素，具体分为七步：
首先，确定分类权重（指标分为财务效益、经营服务、人员管理、内部管理四类），市场经营、运行维护、财务等部门，财务类指标权重要稍大一些，而职能部门财务类权重稍小一些，否决（扣分）类指标不设权重；第二步，评定各指标对经济效益的影响。主要采取打分的方法来评定：指标对经济效益没有影响时，分数为0分；较小时为1分；一般时为2分；较大时为3分；很大时为4分；第三步，评定各指标的可控性。指标的可控性很差时，分数为0分；较差时为1分；一般时为2分；较好时为3分；很好时为4分；第四步，评定各指标的可测性。指标的可测性很差时，分数为0分；较差时为1分；一般时为2分；较好时为3分；很好时为4分；第五步，评定综合得分。根据“对经济效益的影响”、“可控性”、“可测性”三个方面对指标的影响大小设定权重，如，分别设定为60%、25%、15%，对第二、三、四步的评定分数进行加权得出指标综合得分；第六步，重复前五个步骤，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重；第七步，对各指标权重进行调整，得到各指标权重。调整的原则为：每个指标权重一般不高于30%，不低于5%，取5的整数倍。
四、对指标进行审核并最后确认
首先，将所有指标按部门及岗位制成列表，横向比较。确保各部门及岗位对各自的指标负责，且根据责任大小承担了相应比例的权重；检查指标、权重是否与原则相悖以及上级领导指标是否已分解到相应部门及岗位；检查指标之间是否重复、交叉、冲突；检查指标的完整性；检查指标之间的相关性。
第二步，与人力资源及财务等管理部门负责人讨论有关关键业绩指标。明确指标计算方法及数据来源；对定性指标确定其详细评估方法，并拟定定性指标评估表。
第三步，与各级领导讨论指标，确保其清楚知道下级员工的考核指标，讨论指标设置的权重是否合理，并对定性指标评估标准进行确定。
第四步，审核指标是否支持各级部门及岗位的工作。确认指标涵盖了各级部门及岗位的工作，并有利于其推动每位员工的工作。至此，关键指标体系就基本建立起来了。
参考资料来源：论文网 | 
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