|
动车组运行了好几年了，他的优势大家都是有目共睹的。
什么是“动车组”？传统列车只有车头有动力，车厢是没有动力的，这样的车厢只能称之为“拖车”。而动车组不仅车头有动力，每节车厢自身也有动力，这样的车厢才能称之为“动车”。而“动力分散”技术起着至关重要的作用。所以，“动车组”其实是一个“单元化复合列车”。
常言说：“火车跑得快，全靠车头带”。人们普遍认为：一个好领导胜过一千个好员工。在这种管理模式下，“最高领导者”不仅起着确认组织的方向和目标的责任，而且最高领导人本身也成为了组织里最大的模范和榜样。反过来说，一个有问题的领导人，就成为了企业必败的决定性因素，这也是这种传统管理模式的致命伤。
而知识时代的新管理模式则如同动车组一样，使得每一个普通员工具有了“自动自发”的自主工作动力。这种工作动力来自个体自身的工作激情，包括了尊重个人的兴趣、爱好、创造的激情、以及持续不断质疑的精神。
在第一种管理模式下，管理是和“计划”分不开的。有计划就有命令与控制。当你面对体力劳动者的生产活动时，就必须毫不留情的命令他、控制他、监督他。因为相对于生产流水线而言，“创造”等同于“破坏”---假如一个流水线上的员工试图创造或改变其中的某个生产环节，他无疑会被视为最严重的破坏生产效率的破坏份子。“标准化的工作方式”就构成了企业的基本管理模式，而“人性化管理”在这里是根本行不通的。
在第二种管理模式下，知识员工是在创造，而非生产--“创造”和“生产”的区别，体现在员工使用的“工具”上的不同（一个是使用体力，另一个是使用脑力），而且表现在它们的人生态度和远景预期的截然不同。在这里“创造”一定是赋予激情的，而命令和控制自动失效了。你可以“命令”一双手按时/按质/按量的完成一项生产任务，但是，你却不能“命令”一个大脑按时/按质/按量的完成一项创造工作等等。而组织的帮助和义务也起了至关重要的作用。
因此，我们可以看出“动力集中”与“动力分散”虽然是两套截然不同的工作方式，在管理上也是两套截然不同的管理模式。它们分别代表着不同的管理方式、不同的组织目的、以及不同的工作方式。
采取什么办法向动车组一样，把动力装置分散安装在每节车厢上哪？
习惯的做法会采取“以身作则”即所谓“榜样的力量”。另一种方法就是“感情投资”用爱去感化员工。这是企业常采用的传统的工作方式，一般管理者普遍认为：员工自动自发的工作动力，来自管理者的开明大度和一脸笑容。
“创新不是刻意得来的”，而“目标不确定”的创新模式则必须点燃员工心底的发动机。
“点燃”员工内部的发动机，就意味着组织必须解除控制，而“解除组织控制”的另一面，就是尊重个人的兴趣、爱好和质疑精神。即采用不同于管理体力劳动者的方法来点燃员工自身内部的“发动机”，尽力使每个员工在企业为之搭建的舞台上大显身手。 我们说“拖车”、“分散技术”实际上都可以把它看成一种观念。而一个强调自发动力、分布式、协作型的管理模式正在形成，这就是未来新的管理模式。
| 
收藏
分享
有用
无用