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1994年底的英特尔，已经稳稳占据了业界的领导地位，但这一年却出现了一个小危机，原因是
一个数学教授发现，在做一些复杂的数学运算时，计算机会出现除法错误。对此，英特尔调查的结
果是，这是由于芯片设计上存在一个小错误，使计算机在 90 亿次除法运算中会出现一次错误。
90亿次除法运算中会出现一次错误意味著什么？形象的比喻是：一般用户会在使用该程序的 700
年中遇到一次错误，这对正常的用户似乎不会有什么问题。但好事的 CNN制作了一个短片，详细而
准确地报道了这件事，随后美国各大媒体开始大规模报道此事，诸如《奔腾芯片出现问题，计算准
确性无以保证》的标题随处可见，一个月之后，IBM 宣布停止将装有奔腾芯片的计算机出厂。
英特尔立即宣布，免费为所有用户更换所有问题芯片。很快，危机过去了。但英特尔公司并没
有到此为止，而是对自己提出了两个问题：第一，一个小小的浮点错误为什么会导致五亿美元的损
失？第二，奔腾处理器的浮点问题是一个孤立的事件，还是发展道路上的战略转折信号？
英特尔总裁格鲁夫对此的结论是：这不是一个孤立的事件，而是由于计算机行业出现了 "十倍
速规则" （10X Change）必然导致的结果。什么是" 十倍速规则" ？按格鲁夫的说法，就是" 产业
出现了一种十倍速的驱动因素，这种因素将导致这个行业重新洗牌，导致正常竞争转变为超级竞争
".比如，一个地区开办了沃尔玛商店，" 天天低价" 就是十倍速驱动因素，那个地区零售商之间的
正常竞争就会进入" 超级竞争".英特尔面临的" 十倍速驱动因素" 是什么呢？是 PC 消费化。正是
这一因素使针对英特尔的游戏规则发生了改变："Intel Inside"已经是消费品牌，消费品牌意味著，
你出了问题就不再是过去那样，只在几十个制造商的小范围内，相互通报改了就好，而是对品牌信
心的危害，将招来成千上万消费者对你的投诉。
当清楚地意识到这种" 新规则" 的存在，英特尔总裁格鲁夫感到" 出了一身冷汗" ，他向英特
尔的员工大声呼喊：浮点问题是英特尔忽略了正在发生的" 重大转变" 的一种征兆——英特尔将不
再是一家专注于芯片的制造商，而是数字化工作与生活的创造者，只有这样定位英特尔才有未来！
而在未来，只有" 偏执狂" （Paranoid）才能生存！
需要注意的是，" 偏执狂" 在这里并不完全是中文意义中的那种含义。对这个词最好的解释是
戴尔 1999 年在上海《财富》全球论坛上的说法，他坦承自己是一个" 偏执狂" ，但他认为所谓的
" 偏执狂" 是指你生活在恐惧中，总担心会发生什么，导致所有的事都发生变化，比如改变你的客
户、你的业务、你的产品等等，所以" 偏执狂" 就是永远对这些保持警惕，永远不能松懈。
我觉得英特尔总裁格鲁夫在面对成功时的" 偏执" ，特别值得中国的企业家细细品味。因为加
入 WTO下的国际化趋势，正是中国企业竞争环境中的" 十倍速驱动因素" ——不仅是业务增长的国
际化，而且是管理方式与人才结构的国际化。这一驱动因素已经使所有中国公司不再是关起门来"
相互之间自己比" ，而是进入了" 超级竞争状态" ——在国际化规则下如何与跨国公司竞争，在 WTO
规则下如何实现管理方式与用人方式的国际化。
在这种" 超级竞争状态" 中，我建议中国的企业家在三个方面考虑一下自己是不是也要成为 "
偏执狂" ：第一，关注战略转折点。英特尔的创始人摩尔曾经对格鲁夫说过，如果你还不知道自己
是否正面临战略转折点，那么你只需要问自己一个简单的问题：如果目前核心管理层集体退下，那
么继任者会如何选择企业下一步的发展方向。假若继任者的选择与你们的不一致，那么就需要认真
思考公司是不是面临战略转折点了。
第二，战略转折过程最重要的不是伟大的言论，而是总裁时间的分配。格鲁夫总结他自己在转
折时期的领导行为，有两点感受：首先是放下架子，承认自己对新业务的无知，到处请教。其次是
将注意力和精力都花到最重要的产业上。" 如果你处于领导位置，那么你本人的时间分配比任何发
言都更能体现哪些是公司的重点，哪些是公司的非重点。" 我不知道中国企业老总们的时间安排，
但我觉得如果他们能够以此来提醒自己，一定比任何反省或" 大鸣大放" 都有效。
第三，管理层不改变，公司就不会改变。战略转折过程是通过管理层的自我学习与更替来完成
的。按格鲁夫的说法，管理层必须是适应型人才，当战略转折完成之时，管理层大约只会有一半的
人坚持到最后：" 穿越战略转折点为我们设下了死亡之谷，经济损失与人员更换是不可避免的，我
们必须认清并接受这样一个事实：不是所有的人都能安全到达彼岸。" | 
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