[原创]珠三角地区民营企业组织变革中存在的问题及对策

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珠三角地区民营企业组织变革

中存在的问题及对策

 

      摘要：

      企业组织的变革是企业不断发展所需要的，本文结合背景资料和若干案例列举了企业组织变革中存在的五个问题，如：准备工作不足；严谨务实工作态度的缺失；公司内部非正式组织的影响；变革中策略的缺乏以及变革成果的维持困难，同时也给出了相应的对策，以上的问题及对策同样适用于民营企业。对于民营企业的组织变革，文中进一步列举了以下三个问题：基础低，变革难度大；管理团队的家族化和人情化以及权利和利益分配的过分集中，这使珠三角地区民营企业的组织变革之路遇到了更多的难点，根据民营企业的这些特殊问题，通过案例，本文也给出了相应对策，使组织变革能够不断地持续下去。

     背景资料：

     A公司创建于1990年，制造基地位于珠三角地区，主要从事女士皮鞋的贴牌生产，产品主要销售于欧美等地。公司经过十多年的发展已经初具规模，但是管理方式和生产技术与同类企业相较均落后，内部人员之间的关系极为复杂。进入21世纪以来，公司效益逐年下滑，核心技术人才外流严重，新老技术和管理人才出现断层，内部纷争不断。该公司也属于民营家族式企业，公司的新一代领导人曾经在公司内部进行改革，引进当时国际上流行的新型管理技术和管理方法，但是效果很不理想。

      2004年底该公司决定进行新一轮次的改革，聘请某管理咨询顾问公司进行变革的指导和对后备人才的培训工作，公司内部对改革报以极大的希望。改革之初较为顺利，公司员工的工作态度有了积极的转变，公司裁汰冗员约占公司全员的10%，对影响整体利益的个别人进行了调动和处理，并对组织结构进行了调整，使公司的组织结构与改革前相较更加专业和精简。但是随着改革的深入，改革变得困难重重，随之出现一系列的问题，由于公司事先对改革的准备不足，改革几乎处于停顿状态，很多人员工作人浮于事，内部的矛盾随着改革的深入逐步暴露出来，改革在反反复复中进行，公司高层内部也对改革产生不同的意见。由于改革没有达到预期目标，改革的代价太大，公司对改革的态度开始发生了转变，变革在艰难中缓慢前进。

      2006年该公司经营出现亏损状况，基层技术人员流失严重，组织变革之初引进的后备人才流失近60%，该公司终止了与顾问公司的部分合同，改革方案由公司自行制定，公司改革虽然进展较慢，但是公司改革却在公司的控制下逐步前进。

      企业的发展并不是一帆风顺的，受到企业生命周期的限制，每一个企业都避免陷入成熟的陷阱，更何况衰退期这个令所有企业都不愿意面对的阶段。企业需要变革，这是毫无疑问的，使企业重现昔日的生机和活力，在企业发展的困境中寻找一种新的目标和动力，或者在企业发展看似顺利的阶段未雨绸缪，不断进行企业组织结构的优化和组织管理团队的锤炼，使企业更好地完成自身的使命和社会责任。

      企业组织的变革应该是一个严谨的课题，显然很多企业的所有者和管理者们都没有做好充分的准备，变革失败，变革被拖入僵局，没有实现既定的计划和目标，最后变革本身也成为一种被怀疑的对象，变革成为一种代价极其昂贵的公司内部斗争，这或许是变革的发起者和支持者们始料不及的。如何变革，每个企业都有不同的方式和方法，但是如果事先对变革没有充足的准备，没有对变革遭遇的困境有充足的应对措施，在连续不断的挫折面前没有百折不挠的毅力和智慧，变革将遭遇华丽的破产。

      以下列举了企业组织变革中遇到的五个问题，并分别对其提出了相应的对策。

      问题一：变革启动仓促，准备工作不足

      公司的发展和改进是每一位忠诚的员工都希望的，但是当企业组织的变革遇到问题时，对于应该如何变革的讨论便变得愈来愈有争议，在给予变革者反思的同时，也使其对变革路线进行不断地修正。毕竟变革也不是一蹴而就的事业，变革需要有耐心、专心和恒心，变革也需要智力、勇力和毅力，要想使变革能够顺利进行，变革得到组织内部的拥护，变革始终成为一种具有号召力和吸引力的事业，准备工作的重要性就开始显现了。

      案例中A公司在进行变革的过程中由于某参与变革的人员生活作风出现问题，在公司内部造成极坏影响，导致公司的组织变革蒙上了一层阴影。由于对突发事件没有充分的准备，以此事件为始，公司内部开始对变革产生不同的看法，顾问公司在变革方面的经验不足以及改革开始前调研工作不细致，使得该公司与顾问公司期初良好的合作关系也受到影响。同时由于改革开始前的准备工作不足，公司内部的宣传工作不到位，顾问公司对该公司的了解仅限于较为表面的情况，改革工作的执行也仅仅是限于上层指令，出现较为复杂的问题时公司高层也没有及时出面解决，使变革陷于被动的局面。

      对策：

      1、企业在寻找变革的主持人和执行者时，在德行方面要仔细斟选，避免因为主持人和执行者的失德，使变革饱受非议。

      2、企业组织变革事先要有充分的宣传活动，使企业内部认识到：变革是由于企业遇到了极为迫切的问题，需要将之提升到生死存亡的高度。

      3、为了使企业能够少走弯路，企业可以空降拥有成功变革经验的经理人，聘请拥有丰富变革经验的外部职业团队或个人，充分利用这些组织或个人的经验，但是调研工作一定要到位，防止水土不服和乱开“药剂”。

      4、无论企业整体的变革还是部门内部的调整，变革都要得到不同组织内部的广泛支持，主持人和发起者要在变革的不同阶段和在变革受到挫折时及时出面，直接或间接解决变革中遇到的难题和障碍，让企业中下层明白上层的决心和魄力。

      千里之行，始于足下，变革是处于困境中的企业所需要的，如果由于内部不认同，人事任免不当，变革调研缺乏，公司内部对于变革出现问题时态度不明确，那么在出现的变数时，变革就会变得步履维艰了。如果对变革的准备充足了，那么变革就会更有保证了。

      问题二：缺乏严谨和务实的工作态度和工作作风

      变革是在对企业进行改变的同时，绝不是对公司资源的浪费。企业现在的成就，是企业过去成功的积累，对于过去，不能一味地否定和怀疑，不然这是对企业发展历史的全盘否定。无论企业变革中大手笔的运作，还是变革中轻微的调整，都应该持一种审慎的工作态度来面对，也需要具有系统的思维方法，不可存有偏见。严肃认真的工作态度是变革所需要的，对于现实状况的误判会使变革变得更加困难；务实的工作作风是使变革不流于形式所需要的，然而浮躁的工作氛围却使组织变革的行进很不稳固。做到实处，细节是根本，如果在变革中只见“大”不见“小”，变革就会因小失大。

       对策：

      1、肯定老员工对企业发展的贡献，否则会失去老员工的忠诚。在接纳新员工的同时，也不能忽略对老员工的宣传和沟通工作，要以关注的政策和诚意来对待老员工。

      2、变革是一个过程，同时也是一个组合，需要具备一种整体性的思维，需要进行全面的统筹和配合，各方面的互相联系和影响，使许多问题不能简单地归结为一个方面，对于出现的问题需要有整体性和连续性的观念来应对。

      3、变革中的政策和要求执行时不能虎头蛇尾，对于正确规范和制度要坚持，以免好的开端昙花一现，制度和规范沦为一纸空文。

      4、严谨和务实的工作态度和工作作风需要拥有严谨务实品质的人，更需要严谨务实的企业文化，这是变革中始终不能忽视的因素。

      背景资料中的公司在经过组织变革的挫折后，开始认识到在变革进行中没有求真务实是不可行的，原先新老员工计薪方案的双轨制合并为单轨制，对新老员工一视同仁，提高了老员工对公司的士气和信心。以前每月进行的经营会议中各部门主管互相推卸责任，在经过一系列室内培训活动和拓展训练后有了转变，对于工作中出现的问题，相关部门之间协商解决，而不是一味地报告上级。公司也对部分在工作中弄虚作假的人员（包括管理人员）进行了清理，公司的工作作风和工作态度向着严谨务实的方向积极转变。

      由以上来看，严谨和认真是做好工作所必备的，组织变革也不例外。因此在人和事，策划和执行，整体和局部之间的关系上，要实事求是，不可顾此失彼，毕竟变革是在矛盾中向着和谐的方向行进的。

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      问题三：组织变革遭遇企业内部的非正式组织

      由于种种原因，企业内部形成了许多小组织，这些小组织或良或劣，对企业变革的影响或益或坏，这些非正式组织是企业本身的一部分，始终不能将之完全革除，对于那些良性的组织要积极引导、善于利用，对于那些具有负面影响的组织要采取果断的措施进行清理，避免在变革进行当中引起不必要的波折，影响变革的顺利进行。

      A公司经过多年的发展，公司的部分员工（包括部分管理人员）因为血缘、地域和部门等原因形成了一些小团体，利用这种关系网，影响公司内部的日常工作，操纵公司正常的人事任免，严重危害了公司的合法利益，个别人甚至在改革过程中散布流言，使公司内人心浮动，引起了员工的大规模离、辞职。

      对策：

      1、变革遇到困境时，可以举行有助于身心健康的活动，提升企业内部的士气，通过这些活动加强内部团结，重塑积极的心态。

      2、对于危害企业利益，影响企业组织变革的团体或极个别人要作出严肃处理，消除不和谐因素是提高公司凝聚力的有效手段之一。

      3、企业可以支持和提倡建立公司内部的变革小组、兴趣小组等，使变革不仅仅成为少部分人的工作和目标，变革中的精英路线和群众路线都不可缺少。

      4、加强公司内部与外部的交流和互动，利用一些非正式组织进行与外部的交流，尤其是在团队合作和积极互动方面，以提升企业组织在变革中的凝聚力。

      A公司在变革中充分认识到了这个问题，工程部中大部分人员都属于某宗族，并以其宗族势力在公司无恶不作，在公司内部造成公愤，公司在改革过程中坚决将之清除，在公司内部造成了很大震动，使一些以私利为目的的团体收敛了其恶劣行为。为了平衡各部分的力量，公司空降了一些中高层管理人才，在减少内耗的同时也起到了“鲇鱼效应”，公司也同某东莞知名的食品企业进行了一些篮球和足球比赛，经过这类活动的开展，公司内部的气氛开始得到舒缓，对于公司整体利益的认识更进一步。

      结合案例可以看出，非正式组织如同企业机体之“菌”，益者存留，恶者剔除，在日常工作和组织变革中要有明确地认识，在变革中注意取舍，必要时采取大刀阔斧的行动。

      问题四：不能忽视组织变革中的策略运用

      对于一个积习已久的企业而言，使变革成为一种顺应企业发展的潮流，减少变革中出现的障碍，顺利解决变革中出现的问题，就不能忽视变革中策略的运用。在困境中提升士气、激发斗志，阶段性的工作完成后及时总结经验教训，奖功责过，同时也要善于借助企业内部的有利因素，推动变革顺利进行。如果变革只是单调的命令与执行，没有灵活和可行的执行方案，没有必要的策略为辅助，变革就变得缺乏人性和缺少活力。企业组织变革中如果策略运用得当，变革的实行就会少一些阻碍。

     对策：

     1、组织变革可先易后难，在容易取得业绩和较短时间内取得业绩的方面和部门先行，取得的成功可以重点宣传，使变革先声夺人。

     2、积极进取的企业文化对于企业组织变革具有良好的推进作用，企业文化是变革成功的润滑剂，当尤其是企业文化提倡务实、创新和进取等价值观时。

     3、在企业建立主管企业变革的常设部门，专职企业内部的变革工作，并在分阶段、分步骤中持续进行变革。

     4、人本主义要求变革赋予普通员工必要的权重，员工的愿景同样是组织变革的目标和方向，在变革中实现员工的愿望，满足员工的要求，员工就会拥护变革，使员工从变革的旁观者转变为变革的主力。

     相关案例：A公司内有一股不正之风，对表现优异者恶意打压，使一些积极份子在组织变革中不能积极作为。公司开始倡导“积极进取，沟通协调”的企业文化，并以变革中作出努力，取得业绩的人员为榜样在公司内宣传，公司内的风气有所转变。公司在经过变革中盲目出击带来的挫折后，对变革的方案进行了调整，变革在互相联系小的部门先行，注意在变革中倾听员工的声音，在公司的内部刊物上表达员工的愿望，这些行动的采取使组织变革与以前相较更为容易一些。

     由是来看，原则性和灵活性是一对矛盾，它们紧密联系着，方略固然重要，但是也不能因此而忽视策略。内容丰富多彩的宣传活动，方法灵活多变的变革策略，的确对变革助益不少。

      问题五：避免企业组织变革的成果得不到维持和巩固

     组织变革是一个同旧习劣习不断斗争的过程，只有将变革的成果维持下去变革才能成功，否则变革就会前功尽弃，徒劳地浪费资源。企业要避免由于部分人事调整使变革方案和成果遇到人为篡改和漠视，要给予组织变革公平公正的评价，避免变革方案朝令夕改，同时也应给予参与变革人员的功绩以公平公正的评价。企业在保护变革者的同时，也在保护着变革的成果，彰示着企业组织变革的决心。

      A公司某部门经过一系列的改革后，人员士气得到了提升，工作面貌也为公司其他部门交口称赞，但是将其部门负责人调离之后，工作作风回落到改革之前，接任人员对原先的改革计划和工作计划进行了否定和调整，原先的工作计划被迫终止。被接替人员的工作成绩和工作方法开始受到公司内部分人员的非议，并且愈演愈烈。

     对策：

      1、企业可以变革全过程予以记录，在一定范围内公开，表明企业高层对于变革的支持态度，并树立变革中的榜样。

      2、对于变革中取得成果的人员和部门给予奖励，即使变革中没有取得既定的目标，高层要给予激励，企业要支持和鼓励那些参加到企业变革中的人员。

      3、避免太过频繁的人事调整，因为这会使企业的注意力分散，关注人事调整而非组织变革，甚至忽略企业组织变革的初衷。

     4、企业可以将变革纳入考核的范围，对工作业绩进行横比和纵比，有效地运用目标管理方法，变革中也可以利用ISO9001：2000中纠正措施和预防措施的方法，使组织变革成为持续改进的典范。

      在这次人事调整后，A公司内部一片哗然，而随后公司内进行的定级调整中，也对该部改革的功臣明升暗降，导致后来处于改革一线的人员顾虑重重，不敢放手去做，甚至改革出现“倒车”现象。由于对于改革没有建立评比和奖励措施，对于参与改革者公司也没有作出正面的表示，在出现一些部门的改革成果不断被恶意抨击和抹杀的情况下，改革的步伐几乎陷于停顿状态。直到半年以后这些问题才被公司高层所重视，而此时改革之风已经不在，以往轰轰烈烈的改革也变得异常清冷。

      对照以上对策和事例，改革中要避免出现“ 卸磨杀驴” 、“狗熊掰玉米”和“烽火戏诸侯”等现象，巩固变革的成果需要公司全员尤其是高层的努力，变革和维持需要并重，如果失衡，将使变革的辛劳和功绩付之东流。

上文列举了企业组织中变革中存在的问题及对策，实际上民营企业的组织变革中遇到的问题更加复杂多样，但是民营企业组织变革中同样存在着以上问题，因此以上的对策同样适用。

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      民营企业在珠三角地区极具广泛性，针对民营企业自身的发展历程和目前状况以及与家族企业密不可分的联系，民营企业在组织变革中具有以上特征的同时，也有其特殊之处。

      鉴于此，下文将展开进一步地列举和分析。

      问题一：很多民营企业基础低，变革难度大

      很多民营企业由于受到资本的限制，在拥有较高人力资源水平方面受到限制，本身基础低，但是变革成本相对较小，变革中取得初步成果比大中型企业更为容易，这是民营企业天然的特点。民营企业应根据自身的特点而进行变革，不可盲从，尤其在民营企业的生存受到严重挑战时，更应该积极稳妥以对。如某公司在员工素质、技术和管理都落后的情况下进行组织全面变革，员工接受程度极低，一些管理人员也不能胜任其职。变革中后勤服务和生产制造方面齐头并进，生产部门的变革极不顺利，由于很好地区别难易紧急问题，造成生产线停拉，并且将不良影响波及到了后勤管理部门，影响了公司的正常生产活动。

      对策：

      1、采用岗位竞聘制度，使能力匹配的人员可以身居其位，在现有资源水平的条件下，积极开发和利用自身资源。

      2、企业可以先将改革重点放在后勤管理部门上，这样可以减少改革对生产性企业的冲击。

      3、如果在生产部门推行改革，可以先解决目前面临的问题。尤其对于很多订单型企业而言，如果通过改革在技术和出货方面有较大改进时，变革将会更受支持。

      4、变革的内容和目标要根据企业实际，运用进行有效的时间管理，并且将变革和改进紧密地结合在一起。

      经过反思之后，该公司决定在加强员工培训的同时，采用“271”法则，淘汰了近10%的中层管理人员，岗位竞争制度的采用，极大地激励和鞭策了公司员工，许多管理人员待人接物的态度有了明显改变。公司决定对后勤服务等部门先行改革，三个月后，工作效率有了大幅度提升。公司也积极地引进先进的生产和管理技术，对一些生产流程进行了改进，减少现场生产的七大浪费。在现有资源水平下，成本降低了5%，而平均产量却增加了近10%。经过方案的调整，公司的改革效果发生了可喜的变化，而员工对变革的态度也更为支持。

      结合上述案例得出以下结论：民营企业的“蜕变”首先要立足于现实，不能因为变革初见成效就好高骛远、不切实际，即使变革取得了一定的成果，也不能沾沾自喜，因为解决深层次问题的难度会更大。

      问题二：管理团队的家族化和人情化

      由于民营企业历史发展的原因，管理团队具有浓厚的家族特点，根据人际关系而网络了一批人才，基于此而建立了企业的管理团队。受到人际关系的影响，使企业变革受到了人情的影响，而家族化的经营模式使权利过分集中在少数血缘关系和人际关系较为紧密的管理人员当中，这使变革工作受到了牵制。同时普通员工也受到这种关系网的影响，管理者同时又是许多员工的入职介绍人，如果稍有不慎，变革可能引发员工大规模地离、辞职。

      对策：

      1、企业组织变革以人情对人情，维持和加强人际关系以减少因为管理人员流动而引发的员工流失，使变革免于受到挫折和打击。

      2、如果私人关系紧密的管理人员阻碍了变革的进行，企业负责人可以采取闭门磋商的方式来解决问题，以企业整体利益为出发点，以人际关系为纽带，减少对组织变革的影响。

      3、企业的所有者需要在家族和企业的关系上有清醒的认识，组织变革不能家族唯上，企业经营的成功才是家族繁荣的经济基础和保证，在进行组织变革时，需要对家族利益进行取舍。

      某民营企业建立之初，生产部长由该企业老板的好友担任，两年后企业发展不畅，决定进行改组。而生产部长对改革的态度持反对态度，随后经调查又发现生产部长利用职务之便谋取私利，经过交流与沟通之后，决定辞退该生产部长。由于相当一部分员工是由生产部长介绍而来，引起员工内部恐慌，近6%的员工因此辞职。经过与生产部长的协商，企业的辞退决定不变，并由生产部长在员工中进行游说，辞职潮有所减缓。同时该企业员工的薪资整体性上调7%，并增加了对员工的福利开支，员工对企业的向心力增加了12%。

      由此来看，民营企业中人际关系的复杂对组织变革是一把双刃剑，企业中的人际关系和家族因素始终不能受到忽视，毕竟只有和谐才能使企业团结并使企业继续生存和发展下去。

      问题三：利益分配和决策权利的过分集中

      有些民营企业由于权利过分集中，没有充分考虑到企业决策圈外部人员的利益，没有形成合作发展，利益共享的意识，企业发展带来的利益集中在决策圈内，使相当一部分人认为组织变革只是决策圈内权利的重新划分，并没有更多地考虑员工的利益。如A公司在进行组织变革时，变革方案和步骤的制定局限于公司少部分人之间，具体执行人员很少参与到变革方案的制定中来，因此这些人在变革中缺乏激情，对变革方案的执行也仅仅采取就事论事的态度。由于缺乏充分的沟通，制定者和执行者之间也缺乏工作的信任和默契，人员关系极其紧张。

      对策：

      1、建立利益分享计划，避免组织变革的纷乱中导致家族外部核心人才的流失。对于决策圈外的人员，变革中要照顾到这部分人的利益，避免变革中利益分配的更加集中。

      2、决策权利由家族内部垄断向家族外部分散，增加了决策圈的范围，使决策过程更加民主，发挥家族外部人员的智慧，减少组织变革中家族意志的影响，同时也增进了家族外部员工参与变革的兴趣。

      在对问题进行诊断的情况下，公司的高层和部门负责人认识到：如果变革缺乏员工的参与和互动会受到很大影响，随后在制定方案的过程采用了“圆桌会议”方式，调动了员工的积极性。公司个别核心员工的工资上升20%到50%不等，在稳住关键员工的同时，也树立了奖励优秀的风向标，激发了员工对于本职工作的极大热忱。

      由以上看来，金字塔的稳固不能缺少其坚实而广阔的底座，变革中众志成城，企业的生存和变革，“群众路线”不能丢，有了更多员工的支持和努力，变革的实施才会更加有保障。

      通过以上民营企业组织变革中存在的特殊问题的列举及对策的提出可以看出，民营企业在变革中遭遇的问题会更加复杂，变革的难度也比所设想的更大更高，使变革本身成为一种深具挑战性的工作。变革中遭遇的问题实际上是许多问题的综合体，现实和历史的原因，内部和外部的原因等等，因此在变革已经遭遇和即将遭遇的问题时，需要有充足的准备和科学合理的应对措施。

      结束语：

      革新是企业发展永恒的主题，变也是企业发展的常态，变革崇尚求实创新、积极进取，需要企业全体人员的支持和参与。变革不是一件容易的事情，面对挫折和反复，需要主导变革的核心人员有坚强的意志和毅力。变革需要有不断改进的心理准备，根据企业实际，审时度势，因地制宜，以自身特点为出发点，以取得进步为目标，以外部力量为辅助，以公司员工为后盾，以主导人员为核心，以集体智慧为手段，企业组织变革才能取得预定目标，组织结构才能得到优化，资源得到整合，企业运作才会更有效率。

      民营企业由于其自身的特点，在进行组织变革时遇到的部分问题与其他企业有所不同，但是困难不能成为不变革，甚至阻挠变革的借口。如果始终以过去的思维面对现在，以过去的逻辑预测未来，那么“刻舟求剑”的故事将会得到重演。企业组织结构的变革是企业中深层次的变革，同时也是思维方式和企业的结构性变革，正视企业组织变革中存在的问题，进行有组织的改进，才能使企业变革之路不断地延续下去。

 

                                                                                                沐易于2008年2月12日 东莞XX公司

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      民营企业在珠三角地区极具广泛性，针对民营企业自身的发展历程和目前状况以及与家族企业密不可分的联系，民营企业在组织变革中具有以上特征的同时，也有其特殊之处。

      鉴于此，下文将展开进一步地列举和分析。

      问题一：很多民营企业基础低，变革难度大

      很多民营企业由于受到资本的限制，在拥有较高人力资源水平方面受到限制，本身基础低，但是变革成本相对较小，变革中取得初步成果比大中型企业更为容易，这是民营企业天然的特点。民营企业应根据自身的特点而进行变革，不可盲从，尤其在民营企业的生存受到严重挑战时，更应该积极稳妥以对。如某公司在员工素质、技术和管理都落后的情况下进行组织全面变革，员工接受程度极低，一些管理人员也不能胜任其职。变革中后勤服务和生产制造方面齐头并进，生产部门的变革极不顺利，由于很好地区别难易紧急问题，造成生产线停拉，并且将不良影响波及到了后勤管理部门，影响了公司的正常生产活动。

      对策：

      1、采用岗位竞聘制度，使能力匹配的人员可以身居其位，在现有资源水平的条件下，积极开发和利用自身资源。

      2、企业可以先将改革重点放在后勤管理部门上，这样可以减少改革对生产性企业的冲击。

      3、如果在生产部门推行改革，可以先解决目前面临的问题。尤其对于很多订单型企业而言，如果通过改革在技术和出货方面有较大改进时，变革将会更受支持。

      4、变革的内容和目标要根据企业实际，运用进行有效的时间管理，并且将变革和改进紧密地结合在一起。

      经过反思之后，该公司决定在加强员工培训的同时，采用“271”法则，淘汰了近10%的中层管理人员，岗位竞争制度的采用，极大地激励和鞭策了公司员工，许多管理人员待人接物的态度有了明显改变。公司决定对后勤服务等部门先行改革，三个月后，工作效率有了大幅度提升。公司也积极地引进先进的生产和管理技术，对一些生产流程进行了改进，减少现场生产的七大浪费。在现有资源水平下，成本降低了5%，而平均产量却增加了近10%。经过方案的调整，公司的改革效果发生了可喜的变化，而员工对变革的态度也更为支持。

      结合上述案例得出以下结论：民营企业的“蜕变”首先要立足于现实，不能因为变革初见成效就好高骛远、不切实际，即使变革取得了一定的成果，也不能沾沾自喜，因为解决深层次问题的难度会更大。

      问题二：管理团队的家族化和人情化

      由于民营企业历史发展的原因，管理团队具有浓厚的家族特点，根据人际关系而网络了一批人才，基于此而建立了企业的管理团队。受到人际关系的影响，使企业变革受到了人情的影响，而家族化的经营模式使权利过分集中在少数血缘关系和人际关系较为紧密的管理人员当中，这使变革工作受到了牵制。同时普通员工也受到这种关系网的影响，管理者同时又是许多员工的入职介绍人，如果稍有不慎，变革可能引发员工大规模地离、辞职。

      对策：

      1、企业组织变革以人情对人情，维持和加强人际关系以减少因为管理人员流动而引发的员工流失，使变革免于受到挫折和打击。

      2、如果私人关系紧密的管理人员阻碍了变革的进行，企业负责人可以采取闭门磋商的方式来解决问题，以企业整体利益为出发点，以人际关系为纽带，减少对组织变革的影响。

      3、企业的所有者需要在家族和企业的关系上有清醒的认识，组织变革不能家族唯上，企业经营的成功才是家族繁荣的经济基础和保证，在进行组织变革时，需要对家族利益进行取舍。

      某民营企业建立之初，生产部长由该企业老板的好友担任，两年后企业发展不畅，决定进行改组。而生产部长对改革的态度持反对态度，随后经调查又发现生产部长利用职务之便谋取私利，经过交流与沟通之后，决定辞退该生产部长。由于相当一部分员工是由生产部长介绍而来，引起员工内部恐慌，近6%的员工因此辞职。经过与生产部长的协商，企业的辞退决定不变，并由生产部长在员工中进行游说，辞职潮有所减缓。同时该企业员工的薪资整体性上调7%，并增加了对员工的福利开支，员工对企业的向心力增加了12%。

      由此来看，民营企业中人际关系的复杂对组织变革是一把双刃剑，企业中的人际关系和家族因素始终不能受到忽视，毕竟只有和谐才能使企业团结并使企业继续生存和发展下去。

      问题三：利益分配和决策权利的过分集中

      有些民营企业由于权利过分集中，没有充分考虑到企业决策圈外部人员的利益，没有形成合作发展，利益共享的意识，企业发展带来的利益集中在决策圈内，使相当一部分人认为组织变革只是决策圈内权利的重新划分，并没有更多地考虑员工的利益。如A公司在进行组织变革时，变革方案和步骤的制定局限于公司少部分人之间，具体执行人员很少参与到变革方案的制定中来，因此这些人在变革中缺乏激情，对变革方案的执行也仅仅采取就事论事的态度。由于缺乏充分的沟通，制定者和执行者之间也缺乏工作的信任和默契，人员关系极其紧张。

      对策：

      1、建立利益分享计划，避免组织变革的纷乱中导致家族外部核心人才的流失。对于决策圈外的人员，变革中要照顾到这部分人的利益，避免变革中利益分配的更加集中。

      2、决策权利由家族内部垄断向家族外部分散，增加了决策圈的范围，使决策过程更加民主，发挥家族外部人员的智慧，减少组织变革中家族意志的影响，同时也增进了家族外部员工参与变革的兴趣。

      在对问题进行诊断的情况下，公司的高层和部门负责人认识到：如果变革缺乏员工的参与和互动会受到很大影响，随后在制定方案的过程采用了“圆桌会议”方式，调动了员工的积极性。公司个别核心员工的工资上升20%到50%不等，在稳住关键员工的同时，也树立了奖励优秀的风向标，激发了员工对于本职工作的极大热忱。

      由以上看来，金字塔的稳固不能缺少其坚实而广阔的底座，变革中众志成城，企业的生存和变革，“群众路线”不能丢，有了更多员工的支持和努力，变革的实施才会更加有保障。

      通过以上民营企业组织变革中存在的特殊问题的列举及对策的提出可以看出，民营企业在变革中遭遇的问题会更加复杂，变革的难度也比所设想的更大更高，使变革本身成为一种深具挑战性的工作。变革中遭遇的问题实际上是许多问题的综合体，现实和历史的原因，内部和外部的原因等等，因此在变革已经遭遇和即将遭遇的问题时，需要有充足的准备和科学合理的应对措施。

      结束语：

      革新是企业发展永恒的主题，变也是企业发展的常态，变革崇尚求实创新、积极进取，需要企业全体人员的支持和参与。变革不是一件容易的事情，面对挫折和反复，需要主导变革的核心人员有坚强的意志和毅力。变革需要有不断改进的心理准备，根据企业实际，审时度势，因地制宜，以自身特点为出发点，以取得进步为目标，以外部力量为辅助，以公司员工为后盾，以主导人员为核心，以集体智慧为手段，企业组织变革才能取得预定目标，组织结构才能得到优化，资源得到整合，企业运作才会更有效率。

      民营企业由于其自身的特点，在进行组织变革时遇到的部分问题与其他企业有所不同，但是困难不能成为不变革，甚至阻挠变革的借口。如果始终以过去的思维面对现在，以过去的逻辑预测未来，那么“刻舟求剑”的故事将会得到重演。企业组织结构的变革是企业中深层次的变革，同时也是思维方式和企业的结构性变革，正视企业组织变革中存在的问题，进行有组织的改进，才能使企业变革之路不断地延续下去。

 

                                                                                                沐易于2008年2月12日 东莞XX公司

sliverwolf

这帖子也太难发了吧，字数限制、网速有问题，文章格式......

麻烦！

这个可是老文章了，考过人力资源管理师的朋友还记得这个论文题目。

不过现在看起来，总觉得有点意气用事，每年的感悟不同，经历多了，就多了一些深沉，放得太久了，就在这里晾一下吧，呵呵。

sliverwolf

这个人力资源板块怎么这么冷清？一点都不热闹，怎么有点像自弹自唱的样子？

花恋蝶

呵呵，楼主只要你的文章好，能引发家人共鸣或者讨论，家人都会参与到其中……

sliverwolf

QUOTE:

以下是引用花恋蝶在2009-9-10 10:39:05的发言：
呵呵，楼主只要你的文章好，能引发家人共鸣或者讨论，家人都会参与到其中……

这篇文章放得都快发霉了，不过还需要和朋友交流、切磋，共享=成长。

sliverwolf

有没有高人来指点一下哈？

brainman

很好的文章，类似文章sliverwolf兄可以进入栖息谷公益智库群中，选择群内首发，板块还选择HR天地，效果一样，群内的家人应该支持多一些。

关于中小企业变革的话题，俺是很关注的，当下，围绕变革及其衍生、替代词汇如：创新、改革、再造、重组（部分含义）...，对于那些有病乱投医企业主确实很有诱惑力，如“变革如蛇蜕皮，鹰去喙 ，涅磐而后生”，你不能说不对，但具体到一家企业，你是否处于四十之秋。十岁的鹰去了喙，离死还远吗？

企业居于社会之中，管理文化必然与社会文化相合，社会浮躁，企业必浮躁。但历史让我们看到，再颓废的社会也有觉者。 

创业梦想者、中小企业老板是最需要关怀的一个群体，他们是社会经济活跃、社会分配平衡的关键。建议sliverwolf兄可以在此文基础上再写一系列指导性短文。