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企业中的过程改进
任何使用资源将输入转化为输出的活动或一组活动可视为一个过程（process），如制造产品或提供服务的各个活动和操作。过程是完成一项工作所涉及的全部步骤和决定。企业为发挥其职能，就必须确定各种内部相关的过程并对其实施管理。
首先，每个过程的重要程度不同。例如在一个公司中，投资决策、制定战略等过程相对重要一些，而一次订货或发货的重要性则有所减弱。但无论任一过程的重要性如何，充分发挥每一过程的作用对公司的良好运转都是不可或缺的。
其次，每个过程的复杂程度不同。有些过程很简单，如一次订货或发货；有些过程很复杂，如投资决策、制定战略。
第三，过程的参与者不等于过程的负责人。一般来说，一个过程的实施要涉及到很多人，每个过程的参与者要对自己所参与的部分负责。而过程的负责人则要对过程中每个人的行动和决策负责，保证整个过程顺利进行；负责人可以直接参与到过程之中，也可以指定某个人负责。
过程改进（process improvement）关注日常经营的细节，对成本、质量、服务、速度等产生10～30%的改进，即如何把事情做得更好，而不仅仅处理紧急事件或应对突发问题，如处理客户的抱怨或投诉等。如果我们仅仅是解决现存问题或进行事后补救，将很难发现问题的根源所在。而通过过程改进，我们能够了解一个过程中的各个事件是如何发生的，并据此减少过程中的异常因素，如剔除不能为产品或服务创造任何价值的活动等，提高顾客满意度。而另一个比较流行的概念，流程重组（process reengineering）则是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而使成本或时间减少90%、使质量或顾客满意度提高90%，即改变整个业务流程。
过程改进使我们关注于如何更节省（cheaper）、更迅速（quicker）、更容易（easier）、更安全（safer）地完成工作。过程改进要求每个人都成为一名“防火者”，而不是“救火者”。即从企业长期的需要来改进过程，而不是发生问题后才对流程或规章进行调整或修改。过程改进体现了企业“防患于未然”、在不断的改进中自我成长的历程。通常，在过程改进之前，应考虑下面一些问题：
○应对哪些过程进行改进？
○过程改进需要哪些资源？
○谁是实施过程改进的恰当人选？
○了解过程的最好方法是什么？
○怎样着手改进过程？
○怎样把改进的过程制度化？
管理者应不断寻求对企业的过程的有效性和效率的改进，而不是等出现了问题才去寻找改进的机会。改进的范围可从渐进的日常的持续改进，直至重大战略的改进项目。为了确保企业的未来并使相关各方满意，管理者应创造一种文化，以使企业的成员都能积极参与寻求过程、活动和产品性能的改进机会。真正的过程改进不应仅凭对错误原因的假想就武断行事，还应避免一步跳到结论。过程改进的模型如图所示。（略）
过程改进中常用的方法有：
1、操作性定义（operational definition）2、头脑风暴法（brainstorming）3、决策制定工具4、亲和图（affinity diagram）5、因果图（cause-and-effect diagram）6、流程图（flowchart）7、收集资料8、帕雷托图（Pareto chart）9、走向图（run chart）10、控制图（control chart）11、直方图（histogram）
通过在过程改进中综合运用上述各种方法，使过程改进顺利推进，达到预期目的。过程改进的目标是要通过不同形式的流程优化，改善企业与顾客、供应商、外部环境之间的关系，提高企业运营绩效，塑造企业竞争优势。
过程改进不是一蹴而就的，也不能偶一为之，它必须是长期持续不断的努力，并渗入到企业的一切活动之中成为一种自觉的行为，构成企业文化的一部分。如果你在一段时间里不断地改进某种东西，最后它将变得非常优秀。如果你每周改进1%，5年后，你就会取得14倍的改进。持续的努力将创造奇迹。正如一篇文章中所阐述的，每一个成功的人士都要付出120%的努力，成功的企业也同样要付出120%的努力，多出的20%即体现为年复一年、日复一日的不断的过程改进，在完善中创新。
对现代企业来说，持续改进是一种非常重要的企业学习形式。具有持续改进文化的公司鼓励每个人时时刻刻都要学习。持续改进文化有意识地寻找那些能被改进的东西，任何问题都代表着改进的机会。整体业绩的持续改进应是企业的永恒目标。
（本文已在《房地产》发表）
北京仁达方略管理咨询有限公司
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