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[原创]关于如何管理团队里的"问题员工"的讨论

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发表于 2009-9-2 15:41:42 | 只看该作者 回帖奖励 |倒序浏览 |阅读模式

1.乐伟梁的博客 如何管理团队里的“问题员工“
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6183ef7b0100f2wa.html

研发中心管理兴趣小组最近正在讨论“问题员工“的管理问题。想谈谈个人看法。

这里不打算讨论什么是“问题员工“,而只谈谈我对于怎么管理“问题员工“的一些经验和体会。

问题员工的管理的确是一个困难的管理问题,弄得不好会花费大量的时间和精力,甚至会影响到其他的员工。但也的确考验一个领导的能力和成熟。这实质上是个领导问题。

首先是防患于未然。最好的办法是不要让问题员工进入组织。只要把好面试关,是有可能杜绝大部分问题员工的。这就要求我们每一个面试官不但要考察技术,更要足够的重视考察面试者是否能融入组织的文化。

公司不是改变人、改造人的机构。如果有一两个问题员工在你的组织,好的领导,不是要改变他,要做的是了解他,理解他,发现他的优点,尽量发挥他的优势,放到合适的位子“器之”,把工作目标定明确,并定时衡量之。对于某些领导,某员工是有问题的,而对于另些,同一员工可以是一个宝。这并不罕见,关键在于用人。

如果一个员工从非问题员工变为所谓问题员工,背后的原因是关键,更需要了解,理解,支持,关心,帮助,化解之。

对于所谓问题员工的底线是不能负面影响到其他员工。如果问题员工的行为,语言影响到了其他员工和团队的工作或士气,必须及时果断处理,不能手软。

兵熊熊一个,将熊熊一窝。如果一个团队里有许多所谓的问题员工,更大的可能是领导的问题了。更须及时果断处理,不能手软。

简而言之,“问题员工”问题是领导问题,只有有“问题” 的领导, 没有有问题的员工。


阿懒
举双手同意。
这个只是分析了领导如何对待自己的问题员工,能不能继续分析下:
1.问题员工自己如何自处?
2.问题员工周围的同事该怎么办?
3.问题员工的部下该怎么办?特别是问题员工的领导并不认为、或者发现他是问题员工,问题员工的部下该如何办?

 

乐伟梁的博客 再论“问题员工”--- 回阿懒
http://blog.sina.com.cn/s/blog_6183ef7b0100f39t.html

在上篇的评论里,阿懒提出了几个很好的相关问题,这里谈谈个人的想法。

1.问题员工自己如何自处?

人贵有自知之明。以我的经验,问题员工是不具备这样的自知之明。绝大多数问题员工不会认为自己是问题员工。如果他能认识到他有问题,那他就没问题了。更多的情况下,问题员工的主观印象是别人都对他不公,他都是对的,别人委屈他了。所以,当听到一些反馈意见时,给自己一个机会反思,有则改之,无则加勉,是走出“问题”的第一步了。

2.问题员工周围的同事该怎么办?

周围的同事就容易了,不在其位不谋其政,你没有责任为问题员工负责。但最重要的是不要被问题员工影响了,多听,多看,全面看问题,有自己的判断,有自己的原则。如果问题员工影响到了你的工作,用合适的方式,以事实为依据,提交领导处理。

3.问题员工的部下该怎么办?特别是问题员工的领导并不认为、或者发现他是问题员工,问题员工的部下该如何办?
People do not leave company, people leave manager. 如果你的领导的确是个问题员工,简单两个字,走人,除非你很能忍,或很正义,或有其他原因。但要提醒,即使是问题领导,斗起来,你还总是站下风的。另外同意阿懒的“问题领导+正常公司“的意见,得确,在一个好公司里,一个问题领导是不会坐得太久的。如果对公司有信心,应该坚持。

 


阿懒
自己出题自己做,我也来做一下。
什么是问题员工?
还是要大致给个范围,我觉得3条:
1是技能不够,自己的工作不能做好;
2是态度不够,不能积极主动负责任;
3是和企业文化或者团队氛围不符合,例如违反大家公认的惯例做事,违反重要流程操作等,事他是办成了,但都像他这么办事,整个团队就乱了,此风绝不可长。
有了范围,解决对策大致有了。
技能不够培养技能,这点相对容易,说相对容易是对下面两个方面来说的,提高技能本身并不容易。
态度不够旁人只能提醒提醒,只有他本人能打开自己那扇门,所以对团队管理者来说还是慎重选人,寻找合适的方法鉴别一个人的态度;找到合适的人后注意在团队管理中做一些保持,纠错,表扬等,但首在选人;对于员工本人来说,建立好的态度从理解和实践《高效能人士的七个习惯》来做是比较好的道路。
做人做事总是和企业文化相冲突的问题,一个是注意做新人入职培训,让他比较清楚地知道在这个团队中应该如何做人和做事,讲流程要讲流程后面的思路,说方法要说明白方法背后的考虑,等,这一点其实大部分公司做得很差,台资企业反而做得好,因为这个基本上需要让企业最高领导人和高管来做,相当于共识培养等;如果企业并没有这样深刻理解企业文化的人来培训,那团队管理者只能自己上了;二是注意做企业文化(往小了说是团队氛围吧)的维护,还是纠错、表扬、提醒、身体力行等。

但这三点的根本仍然是态度问题
先说态度决定技能。一个态度积极的人会自己努力提高自己的技能,为自己的工作负责,为自己的发展负责,为自己的团队负责;一个态度积极的人就算本身技能不佳,但一段时间后他的技能就上去了;面试有经验的工作者,判断态度积极即可,因为他的态度必然让他的技能已经达到比较好的程度;一个态度不积极的人难以自觉,不会主动提高技能,培训时也因其不能主动学习而收不到好的效果。当然,也要注意态度并非一成不变,简单来说是变坏容易变好难。让一个好态度的人保持好态度和继续提高态度积极值,是团队管理的主要工作;而不是让一个坏态度的人转变态度,这是收效微乎其微的,不是你的儿子,你就不要管人家的态度转变问题了[此点虽然消极,但企业毕竟是讲利益创造的地方,而不是教书育人的地方,管理者要特别注意,想想杰克韦尔奇的做法吧,每年淘汰10%,而不是教育这10%]。
再说态度决定企业文化的融合度和接受度
如果是技能是改变个人的能力,那么企业文化的融合就是改变个人的态度了。你必须积极思考本企业文化的形成、好处、用途、在做事中的体现、哪些是写出来而实际没有做的假的企业文化、哪些是从未明言但你必须理解的企业文化等,而不是被动的记住那几句标语。这里面显然会体现双赢思维、知彼解己、统合综效、寻找公司使命和个人使命的结合点,甚至找到自己的心声等。

一句话,问题员工的根本表现是态度不好。

自己回答自己提的三个问题
1.问题员工自己如何自处?
正如伟梁所说,这个确实是一个伪问题,问题员工是不会知道自己是问题员工的。
那就换个提法吧,如何防止变成领导眼中的问题员工。
1.不要变成真正的问题员工,注意自己的态度,估计真的要用曾子三省吾身的方法了。这个叫做你所说。
2.不要变成领导眼中的问题员工,这里是注意表现和注意和领导沟通的问题了。这个叫说你所做。不能做勤勤恳恳但永不表现自己功劳的老黄牛。

2.问题员工周围的同事该怎么办?
此点同意伟梁。
补充一点,要是你发现周围有很多问题同事,首先要做一些自我校准,是否是自家窗户脏了而看别人总有问题。如果不是自己的偏差和偏见,周围确实有很多问题同事,那说明至少你的领导一定是问题员工,同时注意再观察是否你的公司也是问题公司。如果问题领导+问题公司,马上走人;如果是问题领导+正常公司和正常领导+问题公司,该如何处理?

3.问题员工的部下该怎么办?特别是问题员工的领导并不认为、或者发现他是问题员工,问题员工的部下该如何办?
问题领导+正常公司如何处理?
这个孙振耀19年换了20个领导,孙振耀靠忍和对公司的认同;
这个类似问题杰克韦尔奇专门讲过,正常领导+问题公司的也说了,链接如下杰克·韦尔奇:选择好公司还是好上司[
http://book.sina.com.cn/excerpt/livlivsz/2007-07-20/1710218173.shtml
主要观点就是在好公司坏领导和坏公司好领导之间逼不得已选择,选择好公司坏领导]。

[此贴子已经被作者于2009-9-2 15:49:28编辑过]
沙发
发表于 2009-9-2 17:05:52 | 只看该作者

学习了——--

板凳
发表于 2009-9-2 22:01:31 | 只看该作者
受益 3Q
4
发表于 2009-9-3 12:56:42 | 只看该作者
每个人都有自己的特质,按九型人格分内类去管理,知己知彼,欣赏对方,效果明显。
这就要求管理者会应用九型人格的的方法。。。
5
发表于 2009-9-3 13:46:08 | 只看该作者

不完全同意

问题员工的产生,很多时候由于其个人素质.

对于企业来讲,完全没必要改变他,因为已经不划算了,不如直接换个能满足要求的员工.

6
发表于 2009-9-4 10:06:38 | 只看该作者

楼主只是说了一个方面,还有一些“问题员工”属于下面的情况,如何管理那?

1 却有一技之长,技术优势明显,可能公司的一些管理确实不适应这些人;

2 一些员工属于上级领导的人情关系,这些人自己感觉相对其他员工明显有一些优势;

3 一些员工属于拥有社会资源,有问题他可以摆平。

4 一些员工属于公司领导和老员工的亲属,管理确有难度;

有些问题确实是公司的问题,领导的问题。

“问题员工”的问题解决了,问题领导、同事、下属等问题都会解决得。

我同意:

“问题员工”问题是领导问题,只有有“问题” 的领导, 没有有问题的员工。

7
 楼主| 发表于 2009-9-4 13:18:56 | 只看该作者
QUOTE:
以下是引用zhchjia在2009-9-3 13:46:08的发言:

不完全同意

问题员工的产生,很多时候由于其个人素质.

对于企业来讲,完全没必要改变他,因为已经不划算了,不如直接换个能满足要求的员工.

 

你可能没有仔细看完全文。

8
 楼主| 发表于 2009-9-4 13:19:30 | 只看该作者
QUOTE:
以下是引用xp_551200在2009-9-4 10:06:38的发言:

楼主只是说了一个方面,还有一些“问题员工”属于下面的情况,如何管理那?

1 却有一技之长,技术优势明显,可能公司的一些管理确实不适应这些人;

2 一些员工属于上级领导的人情关系,这些人自己感觉相对其他员工明显有一些优势;

3 一些员工属于拥有社会资源,有问题他可以摆平。

4 一些员工属于公司领导和老员工的亲属,管理确有难度;

有些问题确实是公司的问题,领导的问题。

“问题员工”的问题解决了,问题领导、同事、下属等问题都会解决得。

我同意:

“问题员工”问题是领导问题,只有有“问题” 的领导, 没有有问题的员工。

 

你这个分析更仔细了,呵呵,希望能看到你的更多分析

9
发表于 2009-9-4 14:03:17 | 只看该作者
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10
发表于 2009-9-16 10:08:37 | 只看该作者

讲流程要讲流程后面的思路,说方法要说明白方法背后的考虑.

对这点深有感触,培训不好,培训教条,不是培训内容有问题,而是培训方法不够好,没有抓住核心的问题。

当然,lz是要谈问题员工的问题,我很认同阿懒的分析。

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