[原创]执行力与责任(一)

周洁阳

    谈不上什么时光荏苒，但恍恍惚惚从大学毕业到现在也近十个春秋了，站在而立之年，回首盘点这些年的得得失失时，涌起来而杵在浪尖上的却是大多数中层管理人员对执行力与责任的理解。

    这十来年，我从对注塑的一无所知，走到能针对注塑的各种不良提供建设性意见的今天﹔从基层员工，走过储干、技术员、代班、主管、工程师、部门经理﹔从当初的台资企业，走过民营企业、日资企业、中外合资企业、港资企业……

    十来年，也曾带领一两百人的团队从“弱”走到“强”，见证辉煌﹔也曾有过，面对着一个生产群体，努力地改变、策划，在遭遇“软性”地执行与“顽固’地接受能力之下，艰辛前行，当现场仍然一片朦胧而老板已经觉得不错时，隐身而走的无耐……

    不论什么样的管理人员、什么样的管理模式或什么样的经营策略，作为基层的生产单位，最终拼的都是基层人员的执行与反馈能力，若连最基本的忠实执行都做不到，更谈不上什么反馈了﹔而掌握不了最基本的原始数据，中高层又怎么能做出有效的决定、计划出有效的改善方案？

     近几年，我所见到的几家公司，硬件设施是“标准的”，大致管理框架是“标准的”，福利设施也接近或部份超过国家“标准的”，可惜人的思路是“非标的”，导致生产效益与初期预算策划，差异很大，甚至大相径庭﹔简单地说，就是一些不合适的人，在不合适的地方，利用手中合适的职权做了一些不合适的事情，最终导致事情的结果“出乎意料”罢了。而每每检讨时，只能浮于表象，往往因为“情面”问题，最终各打三十大板，或浮光掠影般地“训斥”而了了，于是，这种“失效”所造成的损失，纳入了正常损失的“其它”项。

周洁阳

   这让我想起一个故事，说的是甲乙丙三只老鼠一同去偷油，它们找到一个油瓶，通过协商达成一致意见，轮流上去喝油。于是，甲乙丙一只踩着一只的肩膀开始叠罗汉，当丙刚刚爬到甲乙的肩膀上，不知什么原因，油瓶倒了，并且惊动了人，甲乙丙不得不仓皇逃跑。

    回到鼠窝，大家开会检讨行动失败的原因。

    丙说，我没有喝到油，而且推倒了油瓶，是因为乙抖动了一下；

    乙说，我是抖了一下不错，但那是因为我下面的甲抽搐了一下；

    甲说，对，对，我之所以抽搐是因为好像听见门外有猫的叫声。

    “哦，原来如此呀！”大家紧张的心情顿时放松下来，“原来，是猫的问题！”

     大家看过或听过这个故事，是不是觉得特好笑？可事实上，在现场作管理的人，常常用这种儿戏的方式圆滑地推卸责任，犹如 “中正中矩” 的太极推手。

     同样的苗子，也在企业里滋长，这是一次企业的季度会议：

     营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不好做，研发部门要认真总结。”

   研发部门经理B说：“确实，我们最近推出的新产品是少，但是我们也有困难呀，我们的预算很少，可就是如此少得可怜的预算，也被财务削减了！”

   财务经理C说：“是，我是削减了你的预算，但是你要知道，公司的采购成本在上升，我们当然没有多少钱。”

   采购经理D忍不住跳起来：“不错，我们的采购成本是上升了10%，可是为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致了不锈钢价格的上升。”

    A、B、C：哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈……

    人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！” 

    这个问题之所以有趣，就是在我们的企业中这种情况似乎总在发生，而管理层似乎总是找不到问题的症结所在，最终导致，不出问题，你好、我好、大家好﹔一出问题，大家首先想到的是如何推卸责任而不是去思考如何解决。目标不对，努力白费。对问题的切入点，初期就错了，又怎可能会有一个好的结果呢？当然这里并非否定大家有过理性的思考与可行的方案运行。

周洁阳

     不同的群体站在不同的立场，以不同的角度来解析同一问题，肯定会造成认知上的差异，若初期切入点差异就很大，又如何能求同存异？也就是说，若只是站在个人立场上“解释”部门在企业的“责任”，而非站在企业部门主管的角度来“解释”应负的“责任”，这种“软乎”的“棉花糖”看上去，似乎很有卖点，但谁来“消化”呢？

     有这样的一句话，很值得思考，“把马牵到河边，马喝不喝水，不但要看水的质量，还要看马的心情”。换言之，对企业而言，你的策划非常好、非常精确，而决策者的心情不好或别的原因，那么，这个计划未必能付诸实施，即使勉强执行，最后，也会被搁浅或夭折﹔对员工而言，你提供给他的机会很好、很有前途，而他的心情不好或他另有打算，那么，最终的结果并非我们当初预料。所以，“上下同欲，一脉相承”很值得深思的，当然，我们也不要试图拿我们的做事标准来衡量别人的价值取向并对结果坚信不移！

    当我们到一家新的公司或到一个新的部门工作时，常常是在做部门整体运行的策划与革新，而非简单的项目跟进，不是拼几个人的单兵作战，而是用一群人的劳动成果，打造一个相当水准的团队。

     曾经听过，一头狮子带领的群羊敢向一支羊带领的群狼发起冲锋，我不知这种理论的根据是什么，至少，我还没有遇到过这样的案例﹔即使属实，它们之战也是为了生存的需要，而现在多数职员所需的并非简单的生存需要？

周洁阳

     现在的管理人员，不论你单兵能力有多强，策划多么合理与有效，若下面的人就是不真实地执行，阳奉阴违地“软抵触”，再加上公司的体制制约了你用人方面的大胆，你又如何“突出重围”呢？

     有这样一个故事，父子两人在一起吃了顿很普通的午饭，饭毕， 儿子刚想离开餐桌就被父亲叫住，要他拾起掉在桌子上的10粒大米，把它们全吃了。

     父亲问：“一年365天，一天吃3顿饭，全国13亿人，每人每天每顿饭掉10粒米，一年全国会浪费多少粒米？”

    儿子回：“应该是1850550粒大米”

    父亲又问：“嗯，一点没错，以中国北方的优质大米来计算，平均600粒有50g重，那么这1850550亿粒大米，究竟有多少kg？”

    儿子找来纸和笔，开始用笔算的方法来进行数学运算，旋即说：“一共是154.2125亿kg！”

    父亲再问：“在批发市场上，批发1kg大米为2.50元，这些大米能值多少钱。”

    儿子回：“29.65625亿（二十九亿六千五百六十二万五千）人民币。”

      ………………………

     看到了没有，仅仅每人每顿饭节省10粒米，这几十亿可就出来了，然则，这种貌似无懈可击，实际上却经不住任何推敲的空想理论却成了很多管理人员的口头惯用力量。

      好好做啊，好好表现啊，有机会就升你啊……并引出一些例举，给希望者铺出一条海市蜃楼般的“星光大道”。这些“虚浮”的东西，原理同曹操的“望梅止渴”一样，短期内能刺激希望者，能得到一定的“爆发力”，然则，激情之后呢？是平淡吗？所谓希望越大所带来的失望就会成倍数的增大，又如何善后呢？

      所以，管理人员比员工更需要付出“诚信”，因为，你的言行被几百人看着﹔而且，因为“光晕效应”的问题，管理人员的过失更不容易被员工“放过”，何况你开出的“空头支票”？不论你如何掩饰“空头支票”，“空的”始终是“空的”？

     我常常对自己下属（管理人员）说，培训、奖/罚，最大的目的，不是针对他本人，而是如何在员工中形成表率，形成一种威势，形成一种积极的“潜在规格”、积极的竞争氛围。

    人有知恩之心，方有感恩之举﹔

    人有歉恭之度，方有容人之量﹔

    瀚海不嫌小溪，方能纳百川而成就“波涛”﹔

    所以，想要提高执行力、提高各自的责任心，最紧要处是如何建立一个好的绩效考核制度与竟争机制！

jelllly

楼主说的很不错，不过对于如何提高团队的执行力的细节方面还没有补充，希望能及时补充，以饱我等眼福。

绿满家

所以，想要提高执行力、提高各自的责任心，最紧要处是如何建立一个好的绩效考核制度与竟争机制！

这句是重点啊。但是同时，绩效考核制度的执行也是一个重点和难点。