成就变革的三大运动——拉里·赫希霍恩[zt]

少天

为了生存，大多数组织都必须变革。但变革的过程既复杂又痛苦，并且大多数组织打心眼里不想变革，这使得高层经理们对变革心存畏惧。变革确实是一项艰难的工作，但并非不可能，事实上，我们可以系统地完成这种变革。本文作者曾参与过几十家公司的变革，他相信大多数变革失败都是源于无法应对变革实施过程的复杂性。

   据观察，成功的变革领导者会发起三项各不相同但相互关联的战役。一是政治运动，用以建立强大的联盟，支持和引导变革。二是营销运动，用以触及雇员的思想与感情，并有效地传播有关变革主旨和利益的信息。三是军事运动，用以调配高层经理的稀有资源－－注意力与时间，同时应对变革的阻力。

   在政治运动中，联盟的成员构成－－谁领导，谁扮演支持的角色，谁是积极的参与者，谁是友好的听众－－在运动的各个阶段可以有所不同。比如，当一项运动的主旨尚未深入人心时，一名狂热者更适合担任领导者，而当公司政策转向适应新的工作方式时，更适于担任领导的则是一个协调者。惠普公司在一次内部变革过程中，就像传递接力棒一样三次转移变革的领导权，一步步扩大了支持变革的联盟。联盟的建立有多种方式：政治运动还要求对组织的机构进行变革。有时，政治联盟可以通过改变公司的正式结构建立起来；有时，了解人们实际的协作方式是最好的切入点；而另一些情况下，暂时破坏现有的指挥系统，建立临时的反结构也能建立联盟。食品连锁企业ASDA的阿奇·诺曼和阿伦·莱顿为了让公司走出财务危机，就曾直接与商店的雇员建立工作联盟，故意破坏了ASDA的现有指挥系统。

   营销运动要求领导者重视三个常被忽视的重要因素。第一是倾听基层的声音，这说来容易做来难。现在高层经理正在越来越多地借用人类学家的人种研究方法来了解人们做什么和想什么。通过实地对人们的行为、仪表、交往方式及周围环境做细致的观察，管理者能发现许多与雇员面谈未必能发现的东西。因为最好的工作实践往往浑然地融入了每个人的工作习惯。第二要与领先型顾客合作，领先型顾客是率先尝试新工作方式，或者自己发明新工作方式的员工。一家全球性咨询公司就通过让有意愿的分公司率先尝试一个培训计划，最终使这一培训计划在全公司得到了推广。第三，成功的营销还离不开一个表述清晰、高屋建瓴，并且组织内各级员工都能响应的主题。

   军事运动首先要保障供给线，在变革意义上，这就意味着保证变革要得到人们足够的关注。这需要利用已经引起人们兴趣的议题并谨慎地利用会议。有时，会议过多反而会扼杀变革，因为在超负荷的日程表中插入新的会议，会使一项新举措不能获得所需要的关注。其次，选择好滩头堡－－用来检测新的理念和做法的试点项目－－也是整个运动获胜的关键一步。选择滩头堡有两个标准：即它必须是一个自由的创新空间，并且能够将经验反馈给组织的其他部分。ASDA的阿奇·诺曼和阿伦·莱顿就曾仔细地选出了一家业绩不佳的商店作为最初的滩头堡。他们利用在此过程中学到的一切，总结出了一套原则，并指导所有连锁成员商店成功地完成了变革。最后，建立作战室也很重要。作战室可以为企业提供一个专门的空间专注于一个变革主题，并可用于公共关系活动。

成功的经理人会同时开展政治、营销、军事三大运动。当然，在变革进程的某些时刻，某项运动的紧迫性会超出其他运动。要同时管理好三项运动，就要了解目前的瓶颈在哪里，并予以优先关注。这三项运动相互依赖，如果缺少了其中任何一项，变革就注定要失败。