[原创]公司的管理机遇

豫仁

 公司的管理机遇

 

试着从结果往前推，加上自己的一点经验，来推测下目前及未来公司层面的一些管理机遇. 下面是从大的层面探讨下几种熟悉的破立机遇。这种从结果来分类的想法来自前几日的一个突然感觉。

   

a. Evolution

这种公司一般具备行业领导特质，在行业有一定代表性，具备庞大的组织、臃肿的人员编制，有特定的原始利益群体。这种公司在一个革新的年代无法继续维持高额利润来既维持庞肿组织的运作又保持股东账面盈利，一般问题爆发的时候问题其实已经被发酵几年了。问题爆发后的下行惯性，及管理层连续而又无效的补救措施必然使管理者觉得江山难在，管理层群体感觉无力扭转坠势。努力再努力的结果就是内心逐步积累的恐慌、忧虑。这个例子要找的话，大家一定首推IBM的革命性转型。预立必破，企业的这种山海气势不是说有就有的，必须有那个前面描述的总体状况。只有具备了那种绝死地而后生的整体基础，这种航空母舰搬大小的巨无霸才愿意去学习跳街舞，一个常人如果说这种话就是个疯子。但Louis Gerstner让这种看似不可能的事情变为可能，并成为事实。牛人就是牛人，在1998年就前瞻性看出PC行业死穴并实施切割手术，调整产品重点转移；同时根治IBM利益驱动点，让客户需求第一次站在所有核心的最核心处，当IBM把客户需求真正的放到核心处后，客户服务才真正成为流行语，并成为无可争议的一个标准。不能过度夸大这个舵手的作用，因为IBM之所以是一家牛逼哄哄的公司，其内在的驱动力无比强大，只是需要有人来点燃，但客观地说，Gerstner在IBM生死存亡的关头，做了正确的决策，成功整合了病奄一息的庞肿组织，带领IBMer做了一大堆正确的事，如果说其为上世纪最伟大的管理者有点过，但加个之一，相信再无异议。即使，如此成功，但任何一个明智点的公司的老板也不希望IBM这种转型案发生在自己身上。于无声处听惊雷，还是省省吧。

b. Innovation

比起上面说的革命性机会，相对缓和一点的，我们定义为Innovation。并再次圈定范围为一种企业组织的活动现象，他们是这样的状况，在原有运作情况下一切看似良好，但一直无法达到‘升级’目标，盈利水平在某个范围震荡，无法实现股东预期的突破性提高，这种企业本身已经具备行业领导气质，只是在其资质下本可更优秀，或者本身已经具备领导规模，但总体在重心下移，机动能力差，无法对市场做出及时反映。在这种企业经过一系列产品、组织、文化等方面进行一连串动作后，整合出自己的核心驱动力，使公司逐步达到了更上一层楼的预订目标。在发生这种变化过程后，我们称引导这个现象的初因概念为innovation，或叫导致这种变化结果的一连串活动集合为innovation。这种现象集大成者为GE，通用电气，代表人物为杰克.韦尔奇。GE革新之后，一些流行语才爆炸开来，六西格玛，领导力，数一数二，全球化视野，服务导向等等。很多词汇今天仍旧热力难减，魅力四射。当然，客观地评论有说韦尔奇的成就背景有大环境的美国八九十年代的经济连续增长带来了杰克的GE神话，但大师中的大师彼得曾评价韦尔奇为上世纪最优秀的领导者。横向对比同时期的牛牛企业或人，盖茨于微软，股神巴菲特，苹果乔布斯，英特尔安德鲁，和沃尔玛，其从公司运作增长回报来看，他们远不如当时的GE。

这种Innovation何时发生在中国？ 

c.  Change

再次缩小变革的范畴，只特指组织结构内部做的一些较大调整，这种变化的驱动源来自高级管理层的努力尝试，其有一定的短期痕迹，以求快速的向好变化以获得更广泛的趋势支持。可事实是这种变化往往成为整个组织阴跌下沉过程的一个小V型反弹，如运气差，很快会招致更多的保守思维的挤压，从而让可‘变’空间更加狭小、稀薄，狭小稀薄到一个概念进去就窒息而死。可以把这种现象理解为组织自身的球形收缩，而收缩压缩的那种空间就是change思维可存在环境。致命的是，这种球形收缩是组织本身内部的相互畸形引力导致的，越畸形引力越大。收缩到一定程度，将丧失进行手术性解决的空间，因为‘空间已小到无法下思维的手术刀’。从组织的呱呱坠地到茁壮成长再到叶黄枝枯，这个循环周期揭示了众多的公司组织未来命运，即如不作出任何变革调整的情况下，组织从诞生那天起就决定了它必然走向死亡的命迹。每一次新生始于破旧新出的新断点，如pc死机但系统给了你一次restart的机会一样，而获得这种新断点的机会就是来自change。只要组织通过change获得了新断点的机会，基本上组织行为的惯性都会抓住这个机会，再不济，也给球形的组织捅破了一个洞，使内外压力平衡而阻止了组织的继续自我收缩。

[此贴子已经被作者于2009-8-25 15:56:24编辑过]