不知道你是否有过这样的经历，企业开绩效考评会议的时候，蹭地一下冒出一笔开支，让你觉得莫名其妙？
你是否经常接到一线业务人员打电话回来要你拍板，这个客户是否还需要继续支持下去？
季度绩效考评的时候，发现货卖得不少，利润怎么越来越少呢？
......
有类似问题产生的时候，您企业的管理黑洞出现了。
笔者在对国内数十家民营企业沟通咨询后，认为以下3个黑洞当引起企业的老板和职业经理人们高度重视。
一、组织架构的黑洞
当前中国的企业组织架构基本按照西方的管理学说，根据供应链的各个环节需求，结合控制原则设计，咋一看起来是蛮科学的，但一执行问题就出来了：生产出来的成品有问题是谁的责任？总工会先自我检讨一下，但话锋一转：原料是影响质量的关键，所以我们要抓好采购问题，采购会说了，我们经过严格的监控入库，如果要有问题是仓储或者生产部门配置原料使用不当造成，老板就头大了，开会上了一顿肝火啥问题也没解决。
我们可以分析一下基础食品产业企业的供应链有一系列共同的环节：
原料采购—原料运输仓储—生产管理—成品仓储运输—渠道流转—品控研发
在这6个环节中，渠道流转是最根上的流转动力，因为有了市场需求，所以开展品控研发；因为品控研发的质量标准，所以需要相应的原料采购......
也就是说，每一个前面的环节都是后面环节产生的原因，这个流程如果分割管理就形成了一套循环的问责体系，最终产品在外面卖不动你可以说成是各部门都有问题，但板子打在谁的屁股上谁都不服气，
我们仔细研究这6个环节发现一个很有趣的现象：商品产成、销售和原料采购是一对尖锐矛盾体，因为销售不好大多是因为原料价格高、原料不好导致产品质量出问题，这是一对产生实际效益的单元；
从原料的仓储运输到成品的仓储运输是另一对矛盾，生产和物流时间控制上容易导致相互推诿，这是一对提升服务效率的单元，
如果将这种矛盾集合体融为一体，在一个单元内部来处理相互对立的矛盾，势必会削弱相互推诿的可能，然后在单元之间建立承接任务和制约执行的体系，势必会让这种单线流程的矛盾得到化解。
天智在介入一些项目咨询前，一些市场人员对公司管理层的评语是：市场问题都知道，解决方案嘛——都不知道！
事实上如果部门之间分块管理，管理层永远不会知道解决方案在哪里。
二是流程的黑洞
有个案例很有意思：市场人员打电话给销售老总：经销商还欠我们20多万，现在销售旺季来了，他想我们再赊他点货，你看这怎么办？
销售老总说：我怎么知道怎么办？你决定吧！
业务人员就懵了，要经销商再拖20万不给，今年不就白干了嘛
在这里你看到业务人员希望决策于内，自己不担责任；销售老总希望决策于外，因为不了解情况！
这就涉及到企业如何管理决策的问题，什么事情该决策于内，什么该决策于外，要分清内外各自的优势，在这里我想提2个关于流程建设原则性的观点：
流程建设当以各个岗位拥有的资源优势为基础制定流程
企业沟通与工作交接的标准化是流程建设的必要条件
我想对这个标准化做个解释，什么是标准化？
比如库管人员在检查包装是否可用的时候，不是看一眼就了事，而是要有明确的规定，你需要对一个保障的各项规定检查20个还是30个指标，少一个指标都必行。
还有个例子就是开业务报告会，老板肯定是希望大区经理汇报得越详细约好，但大区经理就是说了几个数据，老板觉得工作做的不够细致，最后草草了事，你说这是谁的责任？
这就是一个沟通的标准问题，做营销的老总你把希望下属汇报的问题细化成10个、20个指标，他们按着指标填就行了嘛，他们按着你想要的方向去做就行了嘛，你把这种指标压到区域经理的身上，他们怎么知道你想要哪些工作呢？
三是磨合的黑洞
我们经常瞎扯，企业就是一台机器，文化就是润滑剂，用了润滑剂就是减少每年这台机器的折旧摊销。
我前面也提到一个观点：企业文化的包容性有多远，企业就能走多远，处理这个黑洞首先必须把握好2个关键点：
一是空降兵与本土团队的融合；
二是不同岗位对自己职责的理解
柳传志当年挺进IBM的时候提的最重要的问题就是文化融合的问题，这是我觉得当前民营企业老板们最容易忽略的一点，他们觉得我有钱就能找到人，人来了就能干好事！
这完全是瞎扯的想法！
我所看到的80%是本土团队在看空降兵的笑话：不是高薪把你弄来了吗？你行我不行好吧，看你能折腾成啥样！
空降团队在抱怨本土团队老土：这点事情都想不到，难怪做这么差！
在这种难以融洽的想法上相互对自己的职责就划得越来越小，遇到问题又是相互推诿。
这三个黑洞不是一朝一夕能抹平的，关于组织架构黑洞的一些想法，得益于前中粮鹏泰面业总经理张小平先生的很多启发，这三个黑洞形成中国企业一股强大的内耗力量，而正是这股内耗力量，让这些民营企业的老板们承受着难以承受的压力。
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