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杨小果

环境与过程  环境（根据环境或形势变化提供支持）、过程（绩效沟通）

1，创建绩效场——绩效文化

绩效场是卓有成效的领导者所创造或维护、引领的一种以绩效体现价值、以结果为导向并同时注重过程的富有活力的一种组织习俗，也就是绩效文化。领导者必须从以下几个方面在创造组织中的绩效文化：

建立绩效精神：绩效精神的本质就是如德鲁克所说的“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事”，这也是“组织的目的”所在。一个优秀的组织必须拥有非常优秀的领导者和非常优秀的员工，但是，我们无论如何也无法想象，一个组织的高效运行，只是依赖这样几个天才人物，因为天才稀少如凤毛麟角。那么，考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效，从而使其成员的缺点相抵消。

把时间花在人身上：越是基层的管理者，越要把主要的时间精力花在事上；越是高层的领导者，越要把时间精力花在人身上。一个领导者一旦对人失去了兴趣，失去了激情，他所领导的事业必将萎缩、衰败。“每一天，每一年，我总觉得花在人身上的时间不够。对我来说，人就是一切。我总是不断提醒我们各个层次的经理：必须分享我们对人的激情。”这是“世界第一经理人”杰克·韦尔奇成功地领导过GE走过几十年辉煌后留给我们的肺腑之言。当一个领导人心中只有事情、事物、事件，而常常“目中无人”的时候，组织将处处都潜伏着他看不见的危机，创造绩效文化更是一句空话。

用制度保证绩效文化：公正与效率是组织所追求的价值目标之一，实现这一价值目标的条件是多方面的，其中制度是最重要的保障之一。绩效文化与制度构建，是良性互动、水乳交融。绩效文化从更深层决定了组织中人们的行为准则、思维方式、价值观念，没有文化的企业制度会导致人的机器化，但另一方面，没有制度保障的所谓绩效文化，只能是一种空洞的文化，与绩效精神背道而驰的文化，它不能创造绩效、不能达成结果，甚至导致企业组织的瘫痪。制度绩效与文化具有同等的对应性，而前者是后者的保证。

2，基于结果导向的持续绩效沟通与改善

环节一：达成什么样结果的沟通  这个环节，实际上就是订立个人绩效的目标，它回答的是“做什么和做到什么程度”的问题。如果目标不明确，就不会有任何结果可言，或者说所达到的结果并不是领导者和员工原本希望达到的。因此，这个环节的沟通，首先要明确目标是什么？用什么来衡量目标已经达成？只有这样，员工才会明确自己的工作方向，然后确定采取正确的工作方式，达成提高绩效的目的。



环节二：如何达成结果的沟通 这个环节，是在目标明确的基础上，回答“如何做”的问题。“如何达成”应围绕对如下问题进行沟通：为了达成目标公司和部门期望员工做什么？怎样做才是正确的？有什么衡量的标准和纠正措施？目标的完成结果与激励的关系是怎样的等等。这一环节必须针对实现目标所需要采取的正确方法和措施进行沟通，以避免员工因采取的措施不当而浪费资源的现象，确定实现目标过程中应采取的最有效措施，以及这些措施的关键步骤等。

环节三：达成结果的过程中的沟通  领导者必须明白，在达到绩效、获得想要的结果的过程中，员工会遇到各种各样可能的难题，这些问题将困扰他们的进程，从而导致他们滞延了达成绩效的期限和效果，甚至完全不能达到目标、实现结果。因此，这一沟通环节的要点是如下三个方面：

一是激励：达成结果的过程如同登山，而登山是会疲惫和偶尔失去方向感的。从前的大部队行军时，常有些宣传队员在一路上打着快板，鼓动部队前进。过程中的沟通，与此有类似的作用。

二是监督：当员工意识到达成结果的困难时，有的就可能采用有损于企业组织整体利益和长远利益的行为，沟通的目的就是尽早不让这种事情发生，这对组织和个人都是一种“双赢”。

二是纠偏：这是过程沟通另一最常见的原因，领导者必须及时为下属指出他走岔了路。

环节四：评估结果的反馈沟通  这一沟通环节的内容很明确，就是将评估所得的结果、员工目标完成情况、没有完成原因分析，以及下阶段改进计划交流所进行的沟通。但是，应该特别指出的是，这是对组织和个人的改进意义非常重大、却也是是最容易被忽视的环节。

通过双方就结果进行充分沟通，特别是对于不能完成、超额完成的原因，如果能够进行更为深入的分析，对于领导者判断企业内部管理不是外部环境发生了什么样的变化引起、对于员工的胜任能力的分析，以及培训计划、人事政策的调整等等，都具有重要的参考价值。

然而，不少领导者由于不愿意引起过多的“争执”，对于反馈沟通这一重要环节有畏难情绪。

环节五：绩效改进的沟通  按照杰克·韦尔奇的“活力曲线”，可以肯定的是，70%的员工都面临如何改进绩效的问题。绩效改进环节，事实上已经是一道分水岭了，其中10%的人，很可能将因为不能再有改进而被淘汰出局。

3，提供绩效支持

员工创造绩效有赖于领导者的支持，一个高效的领导者必须成为支持型领导。支持型领导行为包括关心下属的身份地位、健康幸福和需要，对下属持一种发自内心的关爱和友善体贴。不论东西方，也不论古代现代，高效领导的支持性行为，在各种各样的组织中都是普遍的，领导的支持能够直接地满足下属的安全、被认可、自尊和成就感等等各个层次的需求。在罗马时期，军官能在士兵发觉他们自己的需要之前，就洞察到他们的需求，所以士兵能够在战场上出生入死；而中国也有一句俗话叫“你待我一尺，我报你一丈”、“滴水之恩、涌泉相报”，理解和支持下属，实在是领导者的一种对人的“大德”，也就是所谓“知遇之恩”了。当领导有效地支持下属时，下属就会忠诚于组织，并不断发掘自身的潜能，创造出可能让领导者惊奇的高绩效。

领导的支持性行为主要包括以下四个方面：

理解并欣赏下属的进取心和工作热情：支持型领导之所以下效，是因为满足了人们渴望被理解、被欣赏的需要，满足了因有才能和有价值而受人尊重的需要以及不断进步的需要。然而，这个非常简单的道理，许许多多领导者在实际工作中却往往遗忘得一干二净，他们可能更习惯于对下属的成绩采取视而不见的态度，而眼睛只盯在下属的缺点上。这使整个组织、整个团队往往弥漫着一种紧张、相互抱怨的气氛中，最终严重妨碍了组织整体绩效的达成。

热情并有效地解决下属遇到的困难和问题：80年代末,《青岛日报》有一则报道,写的是海尔“车间装空调,总裁吹电扇”。有人就此事问张瑞敏。张瑞敏说,这很正常，只是工作需要罢了。当时车间屋顶低,空间太小，工人挤在里面汗流浃背，效率不高，对健康也不利，装上空调就舒服了，工人不仅愿意加班，下了班也愿意在里面多呆一会儿。而当时办公室没有车间那种迫切的需要,吹电扇不会影响工作。

善于调动资源为下属提供帮助：如用组织现有的资源，调动员工达成绩效的积极性，同时为员工创造更好的服务（上级与下级间的关系，薪资待遇等），不断完善员工的职业生涯规划。

为下属提供培训与发展的机会：达成绩效的过程中，员工在某些方面可能会遇到“不是我不愿，而是我不能”，一个企业，就像一个人，随时要面临来自外部环境或内部环境发生变化，企业要不断去适应这种变化才能生存和发展。其实员工的素质就是制约提升企业抵抗力的主要因素。而培训是提高员工素质的重要途径和手段。