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这几天我太太有些不开心，据说是公司里同事们对他们的老板不太满意，已经有若干同事递交了辞呈或者有此想法正在打算。
这件事情对我来讲比较奇怪，我太太在一家小的欧洲公司任职，算是公司的骨干力量，这家公司的中国团队一共只有十几个人，团队人际氛围不错，经常一起吃饭、出游等等；而且由于是一个行业，我认识这个老板，一个典型的外企中国总经理的样本：国外的学习工作和生活经历，在欧洲加入某大型企业，后被调驻中国，只是这位老板回到中国后和原来那家大企业的中国区高层产生了一些矛盾，所以离开并转任同行业一些小公司的中国区总经理；而且他为人很好，温和而谦逊，待人礼貌，似乎不像是能够让周围的人都不满意的那种人。
那么这样一家业务蒸蒸日上、人际氛围非常好、老板也温和礼貌谦逊的公司，为什么让员工如此不满意而至纷纷打算离开呢？我对此很好奇，所以决定向太太问个究竟。为了让我太太的叙述不带任何情绪色彩，我尽量在吃饭的时候、看电视的时候通过放松的形式让她只讲故事、不加评论，希望籍此了解整个故事的客观真相。
通过我对这位老板的了解，以及我太太几天来充分的叙述，我渐渐摸到了头绪，逐渐发现其中有几个关键的故事非常有趣。
故事一。
我太太在协调他们公司欧洲总部的研发技术人员和一个大客户查找一个产品问题，问题查清楚以后客户要求我太太出具一个简单的说明，以描述问题原委、解决办法等，以便和客户的领导交代。由于我太太全程在负责这个事情，原委非常清楚，所以准备了一页简单的描述。在给这位老板过目的时候，老板要求我太太把这份文字给新加坡亚太区的技术经理审阅一下再发给客户。于是我太太给亚太的技术经理描述、解释了整个故事原委，这位技术经理将我太太准备的文字做了一些修饰和加工后，批准了发给客户。
我太太对此心理非常不舒服，似乎她的老板并不相信她能够把这份简单的问题说明做好。
故事二。
公司要给一个新客户做一个技术培训，这位老板安排了新加坡的某个工程师来做，并且安排中国团队中的几个技术人员全部参加这个培训，还发出邮件要求培训结束后每个工程师总结三点跟新加坡工程师学到的产品知识、use case等。
于是我太太公司里某些其他大企业跳槽过来的、比较资深的技术人员心理有些不舒服，新加坡的工程师的职位和阅历并不比他们高，而且这位老板并没有亲临培训现场，并没有去了解具体不同人的技术水平、培训技巧、客户反馈、每个人的strength和weakness等等，只是要求自己的员工向新加坡的员工学习，这让一些团队里的高级技术人员有些不满。
故事三。
公司需要向IBM、HP等公司采购一些大型服务器，我太太负责联系、询价等等。每次她得到一个报价，这位老板都要亲自过目，并且给出意见，大部分意见都是怀疑某些报价单中的Option是没用的，是厂商为了提高售价硬塞进去的，于是要求我太太去详细询问每一个option的作用、目的、必要性等等。由于我太太，包括她们公司中的每一个人，都不是服务器的专业人员，所以这种沟通进行的非常困难；而每次这位老板都会提出新的怀疑和想法，所以询价来来回回进行了竟有几个礼拜，项目进度都要被影响了，甚至后来厂商的销售人员都有些不耐烦了。这时新加坡的亚太老板安排了新加坡的IT专业人员来负责这件事介入采购，很快IT人员按照最初的原始报价完成了采购。
这位老板私下里向我太太表达了新加坡亚太总部不注意控制成本的不满之意。
而我太太也因为浪费了几周的时间、最后还是由别人来完成了任务而对她的老板同样深感不满。
故事四。
这位老板平时为人温和，从来不当面批评人，更没有和员工发过火。有一次他对公司某些销售不是很满意，特别对某些侧重发展销售渠道、而非亲自直接接触客户的销售方法非常不认同，但是他并没有直接和员工沟通，于是发了一封措辞强硬的邮件给所有中国团队的员工，内容是我们需要广泛接触客户，以后如果他在办公室里看见谁一周没有出差，就会要求员工给出没有出差的理由。
故事五。
这位老板做人非常谨慎。对于一些大的合同，经常丝毫不让其他人——包括同事——知道事情的进展，经常是合同已经签了，我太太她们才知道整件事情的存在。所以有的时候，老板和客户谈好了所有事情，甚至包括一些技术敲定，才让工程师们知道，工程师们时常不得已去完成一些事先本来应该商定好的技术细节，有的事情由于事先没有定好方案，导致技术人员在实施中深受其害。
每一个单独的小故事都是很小的事情，你甚至不能说他在每一个单独的故事中做的是“错误”的，甚至觉得对此抱怨的员工过于“多事”，但是如果把所有的小故事放在一起，我们可以看到这位老板的一些管理风格，或者管理风格之后深一步的人格特征。我把这些特征总结出来，问我太太在这些让她们员工不舒服的小事情背后，其实是否是这些“管理风格”让她们不舒服，我太太听后频频点头。
这些管理风格包括：首先，这位老板不习惯把一个责任交给一个单独的员工，而喜欢事必躬亲，所以他才会亲自去审查一个简单的采购报价中的每一项；其次，这位老板为人行事过于谨慎，由于谨慎就不会轻易相信别人，所以很多简单的事情都会把新加坡亚太总部的人拉进来，所以很多事情都先决定再通知别人；再次，很多事情他习惯指导员工的每一步，而不是直接管理员工的工作结果，所以他会直接审查销售人员每周出差与否而不是看销售是否能够卖出产品。
这些管理风格或者人格特征之间是有连接的，是相互关系的。比如说由于谨慎和不轻易相信别人，才不会把一个责任交给员工；由于不是按责任来管理，所以才不会采用“目标管理”而是直接指导员工每一个工作的步骤。
所以可以想象，对这种管理风格不满意的一定是相对资深的，特别是从其他企业——也就是其他管理风格中——跳槽过来的同事。
每个人的管理风格和人格特征都不一样，千差万别，我们不能指责哪一个“正确”，哪一个“错误”，但是从这个话题可以深入进去的是一种对于“管理观”的讨论。
现代企业管理文化源于西方，见文解义，我一直认为中文对很多现代西方文化中的词汇翻译的非常不好。比如把“manage”翻译成“管理”，“理”是正确的含义，其中有打理、整理的意思，但是“管”在中国文化中是一个发布命令的过程，是一个单方向的过程；而在英文中，“manage”的意思更多的是设法、协调、统一安排、宏观处理的意思，原本没有发布命令的意思。另一个在翻译中曲解愿意的有意思的例子是“interview”，在英文中，interview的意思是“inter-view”，也就是互相看互相审查，是一个平等的过程；而我们翻译成“面试”以后，完全变成了单方向的过程，而且一个“试”字更加重了双方的不平等性，当然这是另一个话题了。
想说的是，上边我太太老板的故事，会引出我们两个关于管理观的问题：一个是我们需要员工做我们的四肢还是头脑？另一个是经理是一个命令者、裁判员的角色么？
第一个问题关系到很多具体的行事风格，如果老板需要员工做自己的四肢，那么他只会告诉员工去做什么，员工机械的去执行就可以了，他并不需要员工去思考、去achieve something。这种情况下，就会发生我太太的老板那样的故事，他不会让员工自己决定我是否需要和新加坡的工程师学习什么，而是直接安排好了一些，然后给本地工程师留好作业：每个人总结三点学习心得；他也不会让销售自己决定我采用什么样的销售方法，而是直接告诉他们，你们去出差、去见客户。
当然如果老板需要员工做自己的头脑，那么他就会把一个责任交给员工，告诉他这是你应该完成的，至于你如何完成，你去思考，当然如果你需要老板或者其他同事的帮助，每个人都有义务去帮助你，但是如果你没有完成你的责任，那么你就不是一个称职的员工了。
在实际中，我们经常会发现一个有趣的现象，就是往往个人能力越强的人，在他做了经理做了people manager以后，往往越习惯采用第一种方法，就是他们会给员工定好每一步的走法，员工只需要按照他的计划来执行就好了。这样的经理人往往不喜欢，或者不习惯直接把一个责任交给员工，然后放手让员工自己去完成。
对这个问题的讨论，往往使我们陷入另一种疑问：对于相对junior的员工，或者能力不那么突出的员工，难道我们也放心的把责任交给他们，而不过问他们如何完成？那么很有可能他们不能成功的完成任务，于是谁来负责对公司造成的损失呢？对这个问题，我们应该客观的分两个方面去看待。首先对于任何一个经理而言，能够因人而异的对待不同员工永远都是正确的；其次即便是junior的员工，使用正确的方法论帮助他们成长才是正确的方向，每天一成不变的把他当作机器人机械的执行老板的每一个命令永远都不是正确的方法。
说到这里，我想到很好几年前一个台湾的管理培训师给我讲的一个故事。当时我在一家外企任职，而他给很多国内的电子制造业管理者做过管理培训，对比我供职的这家外企，他发现在中国很多的电子制造业工厂中，所有员工的机械化程度非常高，不是生产机械化，而是生活机械化。他给我举例子说在这些工厂中，员工早晨起床后几点洗脸、几点刷牙、刷几分钟都是明文流程化规定好的。这个培训师讲的一句话给我印象很深，他说一个公司把员工当作聪明人，给他们责任，那么员工就是聪明人，即便他现在不是也会慢慢成长为一个聪明人；而如果公司把员工当作机械人，当作连刷牙需要多长时间都要别人告诉的“不聪明”的人的话，那么他们只能表现的像不聪明的人，而且永远都不会成长为聪明人。
我记得当我和我太太讨论这个问题的时候，她说了一句话：员工在这位老板手下工作，连犯错误的机会都没有，如何能成长呢？
至于我们所说的第二个问题：经理是不是一个命令者、裁判员的角色，我想可能很大程度上受到不同公司文化的影响。
我太太之所以不太适应这位老板的风格，我想很大程度是因为她之前供职时间最长的一家企业是一家以企业文化著称的公司，该公司屡屡在世界各地的“最佳雇主”、“最值得工作的公司”等等评选中榜上有名。在这样一家企业中，经理不是“管”的角色，而是一个“helper”的角色，也就是说工作是员工做的，而员工在工作中遇到了什么问题，经理的工作就是帮助他们解决问题、打通障碍，继续前进。在这样的企业文化熏陶中，我太太显然非常不习惯老板处处下命令，连员工迈左腿还是迈右腿都要老板下令的企业文化。
所以，我始终认为，在一个优秀的企业文化中，经理不应该是commander的角色，而更应该是一个mentor和helper的角色。
这里其实引出另一个有趣的观察，那就是经理，其实很多时候就像学校里的老师一样。老师应该做的，不仅仅是告诉学生几点应该上课几点应该放学，而是应该引导和锻炼学生们成长，教会他们承担责任、完成职责等等。
和太太讨论了这些东西，我忽然想起另外一个事情：这位老板之前在那家大企业和管理层有些不愉快会不会就是因为这个原因呢？
我们经常发现，在小公司里，heroes往往很受欢迎，他们可以一个人当作公司的支柱，一个人可以让公司的年报由绿变红；但是在大公司里，没有一个人可以变成整个公司的支柱，公司少了任何一个人都能运转下去，至少不会有顷刻覆顶的危险，因为大公司有一个已成体系的流程在支撑，而不是靠任何一个hero。
所以一个健康的公司，不是靠hero来运转的，而是靠责任和流程。
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