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1，建立正确的评估标准
区别对待：
杰克·韦尔奇说，我们造就了不起的人，然后，由他们造就了不起的产品和服务。事实上，许多成功的企业领导人那里，也有着同样的领导理念，他们认为，要让顾客满意，首先要让员工满意，一个企业组织靠一群不满意的员工，是无法创造和维护满意的顾客的。但是，企业组织是不是能够让它所有的员工都必须满意呢？显然不是。在达成结果的过程中，一部分特别优秀的员工突破了某些极限，实现了自我超越；大部分员工基本能够达成组织与他本人认可的目标；而少部分员工不但不能胜任自己工作的人，他们甚至成为打击别人的“害群之马”。世界不是平的——领导者必须学会区别这些不同的人。韦尔奇对此有深刻的理解，他指出：“我们力图消除区别；而对人来说，区别就是一切”。钟型的活力曲线，就是用来给人们的成绩和潜力划分等级的有效工具。
4E1P标准：
四E指的是很充沛的精力（Energy），能够激励（Energize）别人实现共同的目标，有决断力（Edge），并能坚持不懈地实施（Execute），从而实现他们的绩效承诺，达成结果。“四E领导力”是由一个P（激情，Passion）联系起来的。4E1P标准是区别上述活力曲线中A、B、C三类员工的一个重要工具。
在任何时候和任何组织中，B类成员总是主体，其实也是整个企业组织成败的关键，因此，领导者必须投入大量的精力来提高这类员工的能力和水平，帮助他们进入或达到20%那部分成员的状态和能力。然而，仅有4E1P标准还是不够的，作为一种更能体现公正公平的绩效管理工具，在某些特殊的场合下，360度评估也得到使用。
360度评估：
360度反馈评估法（360-degreefeedback）也叫多头评估（multisource uations）对于改进绩效的作用受到了广泛的重视。《财富》排名前1000的企业中，大约有90%的企业组织使用了这种评估形式。360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员，这一评估工具，能够把同级、下级以及非直接下级的意见都考虑进去，使管理者不能够瞒上欺下，人们认为这个工具是个货真价实的多棱镜，是很有道理的。
当然，实施360度反馈的组织应该有一定的稳定性。因为这种工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响，可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。因此，即使象GE这样的企业，韦尔奇说：“我们也只在很特殊的场合下才合用360度评估”。
2，活力曲线
领导者应该寻找对企业组织内部最适当、最有效的绩效评价方法，但无论什么样的方法，都应当以结果为导向。 “活力曲线”就是杰克·韦尔奇寻找到的、适合GE的方法，他把员工分为三类：20％是Ａ类员工，70％是Ｂ类员工，10％是Ｃ类员工。
如下图：
读过《杰克·韦尔奇自传》的人可能都会注意到，杰克·韦尔奇的这个“活力曲线”，是他用笔在一张纸上看似随意地画出来的。但是，“活力曲线”真的是韦尔奇灵机一动、忽发奇想的产物吗？显然不是。从形态上看，具有两头低、中间高、左右对称的基本特征，是一条单峰、对称，呈钟形的曲线，这是典型的正态分布图。从曲线所标示的不同类型员工的比例来看，它与帕累托的20：80原理非常吻合。
Ａ类就是TOP20%那部分人，他们是一些激情满怀、勇于负责、思想开阔、富有远见的一批员工，不仅自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人提高企业的生产效率。
是否拥有这种激情，是Ａ类员工与Ｂ类员工的最大区别。B类，即The Vital70%这类大多数人。通用电气公司投入大量精力提高Ｂ类员工的水平，部门经理的主要工作之一就是帮助Ｂ类员工成为Ａ类员工，而不仅仅要任劳任怨地实现自己的能量和价值，这就是绩效管理的魅力。
Ｃ类员工Bottom10%那类人，即不能胜任自己工作的人，他们更多是打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现，作为管理者，不能在Ｃ类员工身上浪费时间。
“活力曲线”需要奖励制度来支持，Ａ类员工可以得到大部分股权和利润，失去Ａ类员工是一种罪过，一定要热爱他们、不要失去他们，每一次失去Ａ类员工都要事后检讨并一定要找出这些损失的管理负责人。最重要的是员工在不断地成长。
有些人认为将员工从底部的10％清除出去是野蛮的行径，杰克·韦尔奇却认为，事情并非如此，让一个人待在一个并不能让他成长进步的环境才是真正的野蛮行径。因为在公司内部淘汰，他还有机会去寻找新的机会，如果放任自流的话，他最终很可能被社会淘汰，这才是最可怕的。“活力曲线”之所以能有效发挥作用，是因为在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。
总之，绩效管理不仅是技术问题，而是一种领导力，一种文化，一种管理哲学 |
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